随着中国企业持续推进全球化，它们正日益将古代东方哲学的核心理念与现代西方管理原则相结合，以应对艰巨的运营挑战。
“和谐与差异化”——一种植根于孔子古老学说的理念——在描述运营管理原则时极为贴切。一方面，有些全球化企业明显体现出全球统一的特征，管理实践高度一致。另一方面，有些企业则十分重视地区、国家和文化之间的差异，并根据当地情况调整其管理实践。要在两者之间取得平衡、实现和谐，并非易事。
“和谐”的本质，或现代管理语言中的“一致性”，是一种有序与统一的状态。对于全球化企业而言，这种和谐的动态平衡是一项强大的核心能力。竞争对手无法仅通过复制商业模式或模仿少数运营手法来匹配这种核心能力。从运营管理的角度看，这种和谐状态及其相应的竞争优势，源于统一的企业文化、设计精良的组织架构、清晰界定的决策权归属以及标准化的流程。
在努力打造全球企业文化时，找到超越地区和国家差异的普遍要素是一项真正的挑战。例如，许多中国企业极为自豪于其军事化风格的文化，而这种文化对其在国内市场的成功至关重要。当试图将这一要素融入全球文化时，许多企业发现这十分困难，甚至几乎不可能。在中国市场环境之外，并且缺少亚洲社会对权力和权威的敬畏，这种文化可能难以存续或繁荣。
就其本质而言，全球化组织通常采用多维度的矩阵式结构（如地区、职能、业务线），并具有不同类型的汇报关系。然而，中国企业更习惯于等级和职衔，在矩阵式管理方面传统上较为薄弱。此外，要设计全球化流程，企业必须从“人治”范式转向“法治”。这些挑战有时非常难以应对，因为即便是许多最杰出的中国企业，在国内运营中也尚未完全采用标准化流程和系统，更遑论全球化运营。
“差异化”理念要求尊重多种形式的多样性。在全球化企业的运营管理中，这意味着包容不同文化、致力于东道国和当地社区、赋能海外团队、保持一定程度的流程灵活性，并重视对当地员工的培训与发展。
从概念上讲，谈论尊重差异很容易。难点在于，在实施过程中既不失控，又要在各项措施之间保持高度的整合。
以决策权的授予为例，这对大多数全球化的中国企业而言是一大挑战。多数企业表示，它们会授予决策权，并为海外业务负责人提供充分的授权。然而，要在不失去必要控制的前提下赋能一线人员，决策过程必须透明，总部与一线之间的沟通必须顺畅，并且风险控制机制必须已经到位。同样重要的是，事前可以做好准备，事中可以进行检查，事后能够追溯问责，并且已经制定应急措施。
若缺乏这些前提条件，盲目授权将导致公司资源配置失当，而且通常造成的危害会比总部保留其权力更大。此外，在接纳其他文化以及对东道国和当地社区作出承诺方面，管理团队必须实现适当的本土化。否则，这种尊重就如同无根之树、无源之泉，毫无意义。
“和谐与差异化”这一理念所蕴含的智慧，教导我们在全球管理中平衡运营中的对立面。真正成功的全球化企业能够做到：在全球层面保持和谐，同时在地方层面实现差异化。借用汇丰银行广告中的一句话，这类企业堪称真正的“全球本土化”（glocal）企业。
关于此主题的更多内容，可参阅我们的 Chinese Globalizers report。
作者：Tiger Shan 是 Strategy&（前身为 Booz & Company）的高级顾问。
图片：北京一家购物中心内的中国灯笼。REUTERS
