新技术的出现常被视为推动某一行业或企业颠覆的原因。但哈佛商学院教授塔莱斯·泰希拉指出，在大多数情况下并非如此。相反，初创企业通过解耦客户价值链来颠覆既有企业，即选取业务中的某一环节，并把它做得比在位者更好。
他的研究结果基于对初创企业、科技公司和传统企业长达八年的研究，并在其新书《解锁客户价值链：解耦如何推动消费者颠覆》。泰希拉曾做客SiriusXM 卫星广播电台的 Knowledge@Wharton 节目，就其新书进行探讨。（请收听本页顶部的播客。）
以下为经编辑的对话文字稿。
Knowledge@Wharton：为什么我们会认为，技术在商业中带来了如此多的颠覆？
塔莱斯·泰希拉：纯粹而简单，因为听闻新技术既令人兴奋又引人入胜。媒体满足了我们了解新工具和新技术的所有需求，从而在市场上形成了势头。企业在开发这些东西，因此有大量的公关人员。确实有一些非常典型的例子表明，实际技术曾是改变游戏规则的力量。移动电话就是其中之一。
我走访了许多初创企业，也走访了那些称自己正被这些初创企业颠覆的传统企业。我开始意识到，真正能在那种意义上改变游戏规则并颠覆市场的技术非常少。在绝大多数情况下，这些初创企业所使用的技术与它们所对抗的传统企业相同。因此，技术正在颠覆市场这一观点，在大多数情况下并不[成立]。
Knowledge@Wharton：你能解释一下解耦这一理念吗？
泰希拉：要理解解耦，你需要了解我们在哈佛以及沃顿等许多商学院向学生讲授的核心概念之一。我称之为客户价值链。基本上，它是指审视你的每一位现有或潜在客户，并梳理出他们为获取产品和服务所需完成的全部活动。
例如，美国有2000万人每天需要服用三片或更多药片。他们需要去看医生、拿到处方、配药、取药、带回家，并整理好服药安排，因为他们可能需要午饭后服一片，晚上再服一片，诸如此类。
这些都是患者服药所需的活动，这就是客户价值链。我之所以称之为价值链，是因为当你观察任何市场中任何客户购买任何产品时，都可以把客户必须经历的这些活动归为三种类型之一。
解耦，就是聚焦于客户价值链中的某一个活动，并决心把它做得比在位企业好得多。
它是价值创造型活动吗？服药本身确实是价值创造型活动。它是价值收取型活动吗，即你是否必须为之付费？在这个例子中，支付药费和医生费用，就是价值收取型活动。最后，它是价值侵蚀型活动吗？对我作为患者而言，去看医生这一实际行为并不为我创造价值，可以说是一种不得不接受的“必要之恶”。订购、购买或取药的活动同样属于价值侵蚀型活动。审视客户价值链时，这三类活动是截然不同的。
Knowledge@Wharton：您提到了这种解耦的不同实例，包括美妆零售商丝芙兰（Sephora）如何受到美妆产品在线订阅服务Birchbox的影响。
泰希拉：没错。解耦意味着一家初创企业审视这条客户价值链，并发现其中所有这些活动通常都由某一家既有企业提供。在美妆行业中，既有的零售商就是丝芙兰。我得去丝芙兰试用美妆产品，因为适合你肌肤的产品未必适合我。我得咨询顾问，选择要买什么，购买，带回家，再补货。这些都是客户价值链中的活动。
Birchbox、Ipsy以及许多其他美妆订阅盒初创企业选择只专注于第一部分，即美妆产品的试用。它们允许你订阅并在家中收到试用装。你可以在其他任何地方购买产品，比如丝芙兰、亚马逊，或它们自家的一些网站。因此，解耦就是聚焦于客户价值链中的某一个活动，并决心把它做得比在位企业好得多，这正是这些初创企业颠覆市场的方式。
Knowledge@Wharton：如今传统零售商的情况如何？
泰希拉：我走访了许多零售商，包括百思买、丝芙兰，甚至像Westfield这样的购物中心运营商，并与它们交谈。它们会说，我们正在被颠覆。我总会问同一个问题：是什么在颠覆你们的业务？总体而言，我得到的回答大致分为两类。
要么是某家初创企业X在颠覆我的业务，要么是某家科技公司。它们会指向某家初创企业，或指向某项技术。以百思买为例，它们会说：“手机正在颠覆我们的业务，因为人们在我们店里看货，然后在网上购买。”
如果你认为某家初创企业或某项技术正在颠覆你的业务，那么自然的应对之道要么是在价格合适时收购这家初创企业，要么是陷入价格战，或是收购该技术。但在我陪同他们这样做的过程中，这并没有解决他们的问题。我们需要重新评估，弄清楚究竟是什么在颠覆他们的业务。
我在书中的核心发现是：在考察了许多行业之后，颠覆这些企业的其实是客户。客户不断变化的需求、欲望和行为，才是大量业务从大型零售商转向其他初创企业和其他在线零售商这一巨大转变的根本原因。
Knowledge@Wharton：其中一部分原因也在于，在线零售商让购物体验比以前便捷得多，我们由此获得了便利。
泰希拉：你在一个方面说得对，但还有另外两个方面。消费者为所有商品和服务支付的是三种“货币”：金钱、时间和精力。只要消费者想获得更划算的交易，他们其实都是在试图降低这三种成本。
便利性属于精力成本。我能否让自己更方便？就Birchbox而言，正是便利性起了作用。我想在家中便捷地试用这些美妆产品。所以，这就是颠覆性的力量。并不是因为Birchbox有一个网站，也不是因为Birchbox有能力把样品装进盒子寄到你家。这些都很平常，所有公司都能做到。真正起作用的是这种[便利]成本的降低。
就Pill Pack而言，这家公司被亚马逊以10亿美元收购，消费者想要的是药品能被正确地分配给他们，及时、送达非常迅速，同时又很便利。这是一个方面。但在其他情况下，还涉及更低的价格。我相信，如果你用过Uber或Lyft，就会知道它们的价格比打出租车便宜得多。显然，它们在一定程度上是在补贴，但它们的便利性和可靠性使其得以颠覆出租车行业。
我们消费者做出的这些小小决定，乘以数百万人……正是这些决定在颠覆这些市场。
并不是因为Uber具备叫车的技术能力。我在做研究时回顾了Uber的早期，那时你想叫一辆Uber，就得发短信或打电话给他们。在电话另一端，有一名Uber员工接起电话或查看短信，然后尝试联系司机，派一辆车过来。
在获得数十亿美元融资之后，如今的一切都比过去自动化得多。以前，只是人们不想依赖当时糟糕的出租车行业而已。但[Uber]并没有任何别人无法获取的技术。它所拥有的，只是一个GPS和一部手机。
Knowledge@Wharton：你举的另一个例子是Borders，即十五年前很受欢迎的老牌书店连锁店。发生了什么？
泰希拉：这些大型书店发生了什么，我们都知道。先是Borders，现在Barnes & Noble也在四处关店。它们和亚马逊一样也有网站和电子阅读器，但这并没能保住它们的生存。所以，早期颠覆它们的并不是亚马逊的技术。……而是亚马逊有能力改造我们所说的“体验型商品”，即只有在体验之后才能评估其质量的商品。
你会购买一本书，是因为你会翻看它，略读一些内容。亚马逊改变了这一点，让人们不必真正去触摸、阅读一本书，也不必像书店为我们提供的那样坐下来翻阅一阵。如今，你购买图书时本身并不需要亲身体验。你看看评论，或有人向你推荐，然后你上亚马逊点击购买。
这些都是正在改变的消费者行为。当有人向你推荐一本书时，你上网在亚马逊买下它。当你抵达机场时，你叫一辆Uber，而不是去出租车候车点。当你与家人外出度假时，你会搜索Airbnb，而不是住酒店。我们消费者做出的这些小小决定，乘以数百万人时时刻刻都在这样做，正是这些决定在颠覆这些市场，而非技术本身。
Knowledge@Wharton：打造一家具有颠覆性的企业，关键在于什么？
泰希拉：2010年，我走访了第一家初创企业，即Facebook，我见到了马克·扎克伯格，并看到了它所带来的影响。我问他，你们打算如何颠覆媒体行业？之后，我又走访了Netflix、Airbnb、Birchbox以及其他知名度较低的初创企业，并试图理解它们在做什么。我发现，无论它们身处哪个行业，都存在一个非常普遍的模式。
我在书的其中一章中对此进行了阐述。我甚至不惜提出，存在一套颠覆的“配方”，即一系列配料和逻辑步骤，你应当按照这些步骤去尝试颠覆一个市场。所谓颠覆一个市场，我指的是在较短时间内，尝试从既有企业手中夺取相当可观的市场份额。
首先，它要求你梳理出客户价值链。审视你的客户或你希望争取的潜在客户，并考察他们必须完成的所有活动。以购买电视为例，你需要去商店、比较各种选择、选定一款、付款、安排送货、安装等等。
找出消费者尚未完全满意的那个活动。那就是这条客户价值链中的薄弱环节，也是你的桥头堡。
其次，你需要将这些活动归类为价值创造型、价值收取型和价值侵蚀型活动。第三步是找出消费者尚未完全满意的活动。那就是这条客户价值链中的薄弱环节，也是你的桥头堡。那正是你脱颖而出、抢夺客户的机会。
解耦的关键在于，不是复制既有企业的做法，而是找到消费者极其不满意的某个点。如果你能提供更好的产品，就能夺走客户。做到这一点的方式，是降低三种成本中的一种：降低金钱成本、降低精力成本或降低时间成本。实现这一点的方式，是运用商业模式和技术。
Knowledge@Wharton：随着越来越多的人理解要成为具有颠覆性的企业需要什么，你认为初创企业的增长会持续下去吗？
泰希拉：这是一个很大的谜题，对我而言也曾是个难题。像百思买和丝芙兰这样的大型零售商、像康卡斯特（Comcast）这样的电信运营商、像福特这样的汽车公司、像通用电气这样的工业企业，拥有大量资源、数十亿美元、最优秀的人才，并且能够接触到它们可以开发的所有技术。它们怎么会被一家初创企业颠覆？一小群人，而且其中大多数人甚至没有行业经验，却能[取得成功]，这令人费解。Dollar Shave Club是由一个对剃须刀行业一无所知的人创立的，他打造的公司使其在线剃须刀销售的市场份额翻了一番。
我发现的解释是：专注于一件事，并把它做得好得多。只做一件事，而不是既有企业所做的全部事情。专注于一件事，并把它做得好得多、好得多。这些初创企业已经能够做到这一点。
Knowledge@Wharton：你在书中的最后一章之一名为“发现下一波颠覆浪潮”。即便你已经发现了下一波浪潮，难道不需要牢记，在那之后可能还会有另一波浪潮到来吗？
泰希拉：没错。在向高管们解释解耦的运作方式之后，我曾为他们做过很多场演讲，他们想了解如何应对解耦。但每次演讲结束时，所有人都会问我：接下来是什么？你会感到沮丧，因为你花了大量时间研究当下这一波浪潮，人们却想知道接下来会怎样。
我当时想的是，让我解释一下自己是如何接触到解耦这一概念的，即如何看到这一波浪潮。因为预测下一步的挑战就在于这种两难：你以为自己看到的东西其实并未发生，因为你把目光投向了太远的未来；或者，你发现的东西其他人早已看到，因此你并没有真正发现新事物。每个人都已经在对此做出反应，所以它带来的好处并不大。这一点对每个人而言都显而易见。
这种先于他人看见事物的能力，正是我认为自己或许可以帮助他们培养的。当你理解客户才是颠覆者时，你就会开始明白，当客户在某个行业中实现颠覆时，他们会进入自己购买产品和服务的其他行业，并做同样的事情。
我们通过数据注意到，相比不常在亚马逊购物的人，那些开始在亚马逊上购物、使用亚马逊应用的人，更有可能注册Uber。而那些既在亚马逊购物又使用Uber的人，则更有可能注册Airbnb并开始使用。当他们同时使用这三款应用时，更有可能使用Birchbox、Trove和Venmo。
这种跨行业的多米诺效应之所以存在，是因为这些是截然不同的市场。如果你身处其中任何一个市场，你都看不到这一点。为什么？因为IBM的研究表明，在90%至97%的时间里，高管们都把时间和精力花在自己所在的行业上，研究本行业的合作关系，查阅本行业的分析报告。如果你只把时间花在自己的行业中，你就永远无法看到一波席卷多个市场的颠覆浪潮。
问题在于，世上有数百个行业，因此在我书的最后一章中，我列出了七个你应当关注的行业，以便识别新的颠覆浪潮。当我考察美国家庭在这七个行业中的支出总额时，它约占收入的94%。这些行业提供的产品和服务，基本围绕你吃什么、如何出行、穿什么、如何接受教育、如何娱乐、如何治疗或获得医疗保健，以及你如何生活。
