高管层需要从多个角度思考人工智能（AI）相关问题，涵盖从战略影响到新的业务风险。
与以往的技术不同，人工智能具备做出日益复杂决策的能力，从而带来新的业务机遇，但人工智能决策也伴随着人工智能责任。
要使负责任的人工智能成为企业运营的一部分，需要采用新的实践方法和适当的人工智能治理。
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人工智能（AI）投资已 近年来大幅增长，讨论重点也已从如何借助人工智能创造商业价值，转向如何以负责任且合乎伦理的方式实现这一目标。鉴于人工智能在价值创造、颠覆与破坏方面的潜力，高管必须更好地理解和管理这项技术的“可能性的艺术与可能性的风险”。
为此，高管层（C-suite）高管需要向自己和团队提出正确的问题。他们不仅需要询问人工智能能够创造哪些战略选择，还需要询问哪些因素会使人工智能带来风险，以及在部署人工智能时需要考虑哪些类型的风险。他们需要确定最有效的组织设计，将人工智能嵌入整个组织，并思考人工智能治理。这必须包括组织可以采用哪些实践，以确保人工智能以合乎伦理的方式部署、符合新法规，并着力确保客户及其他利益相关方的信任。
对于人工智能对企业和社会影响等复杂议题而言，提出正确的问题与找到众多潜在的“正确”答案同样重要，甚至更为重要。此外，要回答人工智能引发的问题，需要采取多层面的方法，并对人工智能形成整体性理解，涵盖技术、组织、监管、社会乃至哲学等因素。
这正是我们采取的方法，体现在世界经济论坛人工智能高管层工具包，该工具包基于行业和学术专家的见解开发而成。其旨在帮助高管引导组织负责任地利用这项技术。
人工智能的前景
以战略影响为例。与其他技术不同，人工智能能够自动（或半自动）做出决策，例如向哪些客户推荐哪些产品；如何为客户排序，甚至如何在医疗分诊案例中为患者排序。这从根本上改变了企业的成本结构和可扩展性，因为人工智能可以用基于人工智能的软件所产生的固定成本，取代依赖人力的可变成本。
人工智能可以将自动化推进到以往无法实现的程度。许多频繁重复的任务依赖于预测，例如哪些客户可能拖欠贷款。人工智能可以学习利用数据执行的任务，能够实现自动化并不断改进
传统上受技术影响的业务指标也可以借助人工智能得到改善，包括与客户满意度或参与度相关的关键绩效指标，到流程效率指标或员工生产力。
人工智能还有可能颠覆行业，汽车和保险等行业已经显现出这一点。
人工智能成熟度与组织准备度
随着组织的人工智能能力日趋成熟，机遇也随之增加，但组织迈向人工智能成熟的历程并非易事。高管需要能够评估组织的人工智能成熟度，进而理解推进过程中的障碍。他们必须考虑需要进行的组织和文化变革，以及引入人工智能后将随之发生的变革。
确定适当的组织设计以将人工智能和数据驱动的决策嵌入整个组织，是一项复杂的工作。必须克服多重挑战，使人工智能与组织的各个部门保持一致，从工程部门到面向客户的部门，并有效提升员工队伍技能。成功——即便是在具体人工智能项目实施层面——也并非理所当然：高管需要理解新的项目执行风险因素（超出变革管理挑战等常见因素），这些因素可能导致代价高昂的项目失败。这些风险可能包括极具挑战性的数据问题，或已部署人工智能模型在持续风险管理中遇到的困难。
组织面临的潜在人工智能风险
这只是高管人工智能版图的一半。另一半涉及组织和社会面临的新型人工智能风险。权力伴随责任；人工智能亦是如此。人工智能系统自动做出决策的能力会带来一系列新风险，例如从侵犯隐私到潜在歧视（例如，当相似客户被人工智能区别对待时），再到新的安全与保障风险。
高管不仅需要理解组织如何采用人工智能，还需要理解如何负责任地采用。如果这些新风险成为现实，“成功”采用人工智能从长远来看可能代价高昂。人工智能的成功既关乎价值创造，也关乎企业的风险管理。高管需要回答以下问题：人工智能会为我的企业带来哪些新风险？我们如何管理这些风险？人工智能治理的作用是什么，我们如何最好地思考这一问题？
成功实施人工智能的实用工具包
人工智能的发展已有半个多世纪。这正是重大技术创新在采用和实际影响方面达到临界规模所需的时间。直到过去几年，我们才开始看到人工智能转变企业和社会的潜力。
世界经济论坛已开发人工智能高管层工具包，旨在提供一张高管层在引导组织开展负责任人工智能历程时应考虑的问题图谱。这些问题贯穿人工智能全生命周期，从人工智能能为企业、战略、人员及组织变革带来什么入手，并特别关注负责任人工智能的实施。该工具包还提供了高管需要就人工智能与可持续发展提出的具体问题，以及关于工业人工智能。
在这一历程的早期阶段，我们才刚开始理解人工智能的一些积极和消极影响。负责任的人工智能创新与应用尚非理所当然。高管层必须在实现这一目标中发挥关键作用，需要理解多个方面，并提出多样化的问题。
