在快速变化的世界里，我们往往不知道该解决哪些问题、该提出哪些问题，或该开发哪些资源。要克服这些挑战，需要两项令人不适的调整：我们必须学会接受规划的局限性，并拥抱意外的潜力。
在我们的研究中，包括最近一项“有目的的领导者”研究，我们与十几位《哈佛商业评论》年度最佳CEO进行了交谈，其中一种模式一再出现。最成功的领导者及其企业越来越多地（通常是下意识地）培养起一种对意外之喜的敏锐能力。
意外之喜往往在我们敞开心扉迎接意外时出现。在最理想的情况下，这意味着看到别人眼中的空洞，却能看到桥梁。在日常生活中，我们常常未能抓住这些意外之喜的时刻。按定义，意外之喜——“通过意外和睿智，发现了并非有意寻找的事物”，这是英国作家霍勒斯·沃波尔（Horace Walpole）于1754年对这一概念的描述，他也是该词的创造者——并非完全可控，更谈不上可预测。然而，我们的研究表明，存在一些切实可行的方法，可以培育意外之喜的条件，并确保这些可能带来变革的巧合被双手紧紧抓住。
例如，越来越多的企业设计灵活的结构和流程，以应对意外情况。以海尔为例，它是全球最大的白色家电企业，最近收购了通用电气的家电业务。正如海尔董事局主席兼首席执行官张瑞敏所言，“我们需要在被颠覆之前先颠覆自己”，该公司由此打造了一个“平台生态系统”，员工可以在这里向投资委员会推介自己的想法——这些想法往往是在与客户互动或新数据点的关联中偶然产生的。
海尔围绕用户构建了一个数字生态系统，传统产品企业由此转变为以用户为核心的物联网企业。其核心是一个名为U+的中央数据库。最有价值的想法会被发展为“微型企业”，其中许多借助海尔平台迅速扩大规模。通过奖励自主决策，并要求员工团队寻找外部合作伙伴共同开发创意，企业内部的创新文化得到了鼓励。
其他组织则专注于一些策略，例如随机咖啡试行活动，即让尚未见过面的人（例如来自被收购企业的人员）在午餐时随机配对；同时还消除阻碍意外之喜的障碍，例如冗长且往往毫无意义的会议和备忘录。
这一切都反映出一个世界：不确定性既带来挑战，也蕴含潜在机遇。最优秀的组织并不会将自己与之隔绝，而是培养对意外的亲和力，并借此将威胁转化为机遇。数字工具比实体结构更易于调整和适应，有助于加速这一进程。
在一个以严谨和效率为主导的世界里，克服将意外之喜视为管理控制权丧失的观念，并将其视为思想开放和积极企业文化的标志，对于避免埋没可能带来意外之喜的宝贵成果至关重要。不过，在核反应堆等环境中，通常的注意事项依然适用。
