企业IT不再是各自为政的职责，而是已纳入每个业务职能的职权范围。
通常被排除在数字化转型流程之外的高级业务领导者，必须在决策桌上占有一席之地。
由谁协作、如何协作以及何时协作，均取决于相关举措以及可能的结果和风险。
技术不断演进；然而几十年来，IT的运作框架基本保持不变：识别问题、设计解决方案并予以执行。这一领域由首席信息官（CIO）和IT团队主导，их往往与其他职能部门相互隔离。
那样的日子已经一去不复返。
如今我们与客户会面时，会议桌旁坐的不仅是首席信息官和IT负责人。还有首席营销官（CMO）、首席财务官（CFO）和首席人力资源官（CHRO）——来自企业各个角落的高管。
IT已成为一项团队运动。在人工智能（AI）时代，技术议程不再仅仅关乎基础设施，而是关乎推动业务成果。
Gartner数据为此提供了佐证：80%的非首席信息官高管表示，他们觉得自己有责任领导数字化转型。但关键在于：同一份Gartner报告指出，这些高级业务领导者中，只有五分之一“以较有可能实现价值目标的方式领导数字化举措”。
完美的伙伴关系
作为首席营销官，我深知这一统计数字需要改变，而且完全有可能改变。对于像我所领导的这类营销机构而言，变化并非缺陷，而是一项特性。这正是我们所处的世界。
我们精通于探索各种可能性的艺术。我们是客户的声音。每当技术发生剧烈变革时，我们往往是首当其冲受到冲击的群体，这也使营销成为IT的理想伙伴。而这是一种互利共赢的关系。
即便IT向我们展示了AI所能带来的可能，我们也会运用自身的讲述能力，向内部的其他高级领导者以及外部分享公司的AI转型。
随着技术决策与业务成果的联系日益紧密，甚至主导这些成果，新的同理心与合作便成为必需。一方面，首席高管层可能具备实现这些成果所需的职能或业务视角，却未必掌握技术专业知识。另一方面，首席信息官和IT团队精通技术，但对业务或职能的全貌可能并不清楚。
但并非每一项IT决策都需要协作。在此，我们将探讨知道何时协作、由谁协作以及如何协作的重要性。
何时协作
首先，各组织必须设定明确的参数，以确定何时扩大决策团队。并非每个技术项目都需要广泛征求意见——对于基础设施升级或工作流程改进等日常IT投资，首席信息官和IT团队通常可以自行处理。
但数字化转型则另当别论。这些举措以创新为驱动，具有跨职能性和高影响力。在做出以下决策时，协作变得至关重要：
标志着整个公司的重大战略转向。涉及进入或退出某一市场。引入风险未知的新技术（数据隐私、安全、监管影响等）。
在这些情况下，高层领导与跨部门的团队协作对于确保决策基于充分信息、灵活敏捷并以成果为导向至关重要。无论企业是在实施客户数据平台以实现营销个性化、推出新的数字服务线，还是在销售、服务与履约环节整合AI智能体，情况均是如此。
这些变化具有流动性，且往往难以预料，要求业务或职能方面的专业知识与转型所需的技术相互融合。随着AI的应用加速推进，这一点比以往任何时候都更为突出。
由谁协作
职能负责人深知，他们需要参与技术决策流程，以确保自身需求得到满足；但规模有限的团队（五至七名成员为最佳人数）最有可能取得成功。一个职责明确、每位成员角色清晰的团队，能够让业务人员和技术人员都有发声的机会，同时又不偏离愿景。
纳入职能与决策相关业务成果直接相关的人员。
选择既具备专业洞察力，又对交付成果负有责任的成员。
区分决策驱动者与利益相关方，以保持敏捷性。
如何协作
技术讨论往往拖延冗长。这些通常是预算庞大的决策，领导者自然希望对其有十足把握。然而，精准性需要与速度相平衡，技术领域尤其如此。而技术本身也能够加快这一进程。
例如，生成式AI（GenAI）可以开展深入研究和竞争分析，使团队成员迅速掌握情况；基于聊天的工具则可以解答技术问题，让团队能够充分利用讨论时间。
向主要小组提供意见的团队成员需要做到简明、清晰并以事实为依据。这不仅是因为时间十分宝贵，也因为清晰和简明很可能对他们自身有利。带着充分依据、站得住脚的立场参与讨论，有助于确保发言者的需求在最终决策中得到体现。
当团队成员做到以下几点时，围绕技术项目的协作讨论才能取得成功：
明确设定清晰、可衡量的目标和里程碑。
采用敏捷决策框架，并利用生成式AI工具加快决策速度。
建立清晰的沟通渠道。
就团队角色与职责达成一致。
提出正确的问题，以做出最佳决策
高级领导者无需成为技术专家即可参与技术决策，但他们确实需要提出正确的问题，引导团队朝着创造价值的方向前进。以下是我建议业务高管在IT评估期间提出的几个问题，以确保他们正在帮助组织朝着正确的方向前进。
这是战略性决策还是运营性决策？
我们要解决的是哪一项业务成果，这一决策将如何改变我们的竞争方式或价值交付方式？
这项投资将如何助力我们实现目标和优先事项？是否有办法在不进行这项投资的情况下实现这些目标？
我们可能尚未意识到哪些潜在风险？谁能帮助我们发现盲点？
我们的架构能否在快速行动的同时不丧失问责？
我们将如何保持决策权限清晰？
IT+业务：协作大师课
要将共同承担的责任转化为集体成功，首席高管层必须超越仅仅在技术决策桌上占有一席之地。他们需要采取措施，积极参与技术讨论，成为决策过程中见解独到的贡献者。
与此同时，IT负责人必须采取明确措施，判断何时协作、邀请谁参与以及如何高效开展工作。以这种方式共同主导技术议程，将使业务与IT的协作转化为数字化优势。
