生成式人工智能要求领导风格发生转变，结合战略愿景、技术专长和以用户为中心的创新，以有效推动业务转型。
组织必须演进首席信息官/首席技术官的角色，或设立新的角色，并配备由技术、领域和业务专家组成的均衡团队予以支持。
制定清晰的战略、促进协作，并使生成式人工智能计划与业务目标保持一致，是未来取得成功的关键。
生成式人工智能（GenAI）的兴起以突破性技术、加速的学习曲线和重大的思维转变，以多种方式颠覆了各类组织。与每一次转型一样，我们可以从过去汲取宝贵的经验。数字化转型教会我们平台化方法的价值，以及伴随创新而来的必要人员和流程变革。
在过去的浪潮中，企业需要懂技术、以流程为导向且善于分析的领导者，通常是首席信息官（CIO）或首席技术官（CTO）。采用的指导原则很简单：“培训越多，使用越好。”生成式人工智能正在改变游戏规则。人们不仅学习和与这项技术互动的方式有所不同，而且没有路线图或手册，机会也无穷无尽。新规则是什么？“使用越多，培训越好。”这一转变需要一种不同的领导风格。
关键问题是：我们应该为生成式人工智能领导设立新角色，还是传统的首席信息官和首席技术官将调整适应并承担这一职责？无论如何，生成式人工智能都需要更广泛、更具动态性的技能组合。麦肯锡高级合伙人凯特·斯梅杰（Kate Smaje）精辟地指出：“那些能够实现某种人本突破、而不仅是技术突破的组织，往往能够更快地向前推进。”
下文将概述引领生成式人工智能转型所需的素质，以及这对您的组织意味着什么。
优秀的领导者将引领组织驶入未知水域
生成式人工智能仍处于早期阶段。每个人都知道变革势在必行，但大多数人并不清楚如何实现。来自联想联想和德勤的数据显示，尽管80%的首席信息官表示生成式人工智能将对其业务产生重大影响，但只有不到30%的生成式人工智能计划已进入生产阶段。应对这一挑战的第一步是明确能够推动成功的关键技能。
“基于技能的组织模式通过梳理当前人工智能岗位和新兴机会所需的关键技能，推动人员转型。这一方法强调岗位演进而非淘汰，鼓励员工培养新的重要专长。”世界经济论坛消费与健康及医疗行业负责人扎拉·因吉利齐安（Zara Ingilizian）如是说。
世界经济论坛如何为人工智能建立防护框架？
人工智能卓越中心汇聚各行业领导者，共同理解人工智能的快速演进及其对经济和社会的影响。该中心支持围绕人工智能应用所涉及的机遇、风险和权衡进行知情对话。
通过可信赖的交流空间和协作性举措，该中心使合作伙伴能够建立共同理解，并携手推进负责任的人工智能创新与应用方法。
传统的首席信息官或首席技术官侧重于自上而下管理复杂系统，而生成式人工智能领导则在于拥抱变革、创新与试验。而“秘诀”在于弥合各团队之间的知识与技能差距。这类领导者并非由某一特定角色定义，而是三种思维模式不断演变形成的融合体：
思考者（战略型）：理解生成式人工智能更广泛的影响、其演进方式，以及它如何转变业务运营和战略。能够清晰把握企业需求，描绘未来方向，并规划生成式人工智能可以将公司引向何处的愿景。这一职能历来属于首席信息官的范畴。
构建者（技术型）：具备技术专长，能够与工程师合作，将平台落地实现。理解基础设施、必要技术，以及构建扩展生成式人工智能所需的系统和架构需要付出哪些努力。这一职能正是首席技术官的专长所在。
价值创造者（倡导型）：始终将用户需求置于核心位置。理解技术将如何影响最终用户，并确保产品或平台带来切实价值。这一职能更接近典型的产品副总裁或首席产品官的角色。
对生成式人工智能领导者的期望——一项复杂挑战
生成式人工智能战略领导者承担的要求十分严苛，但其推动转型的潜力不容置疑。Gartner的报告显示，61%的企业已将人工智能团队及相应责任交由首席信息官负责。然而，只有18%的首席信息官将创新确立为业务主导的能力。这一差距凸显了对既是协作者又是催化剂的领导者的需求——此人应拥有明确授权和可问责的团队。
这一领导者的任务既具挑战性，也目标清晰：使生成式人工智能战略与业务目标保持一致，开发由生成式人工智能驱动的业务模式，制定内部推广计划，并推动必要的工作流程变革。这要求首席信息官或首席技术官的角色进行演进，他们需要拓展现有技能组合，以有效领导生成式人工智能战略。如今的首席信息官与各业务职能深度融合，而首席技术官则与产品团队紧密协作。随着首席产品与技术官（CPTO）等角色逐渐兴起，当前领导团队中很可能已经存在潜在的“生成式人工智能领导者”。
这对您的组织意味着什么？
一种常见做法是，生成式人工智能团队主要由机器学习和数据科学家组成，他们曾主导过以往的数据战略，且很可能对大型语言模型（LLM）有深入理解。然而，这种方式限制了部署颠覆性应用所需的灵活性和速度。需要一种更为均衡的人员组合，聚焦开发、交付和业务需求。
组建由开发人员、领域专家和业务人才构成的团队，能为生成式人工智能应用的开发、部署及流程变革奠定更坚实的基础。生成式人工智能领导力亦是如此。虽然一些组织可能会寻求由一位领导者（如现代首席信息官）全面负责，但以合作伙伴关系的方式推进，由多位领导者各自发挥独特优势，同样合理，而且往往更为有效。
以下是几种入门途径：
设立人工智能领导办公室：组建由思考者、构建者和价值创造者组成的三人小组。
内部培养人才：识别兼具上述部分特质的首席信息官、首席技术官和首席产品官。他们应能够将客户需求转化为技术要求、理解人工智能技术，并与销售和服务团队保持定期协作。
面试外部候选人：根据现有员工能力、组织内部的协作程度以及期望的组织文化等因素，对候选人的关键技能进行优先排序。
前行之路
生成式人工智能的潜力显而易见，但大多数企业正面临成长中的阵痛。应对这些挑战，首先需要识别（或培养）一位或多位技术领导者，并为其提供合适的目标、工具和团队，以推动人工智能实施在这些早期阶段稳步推进。
这位领导者将推动生成式人工智能的战略愿景，使其与业务目标保持一致，并改善用户体验。其成功将以他们推动投产和应用的速度与成效来衡量，其成果也将成为所有塑造生成式人工智能未来的领导者的标杆。
