大学具有非凡的韧性。欧洲排名前20的大学平均已有345年历史。它们不仅能在深刻的历史变迁中保持韧性，而且对社会不可或缺。它们支撑科学和技术进步，丰富文化生活，创造知识，并培养现代经济所依赖的高素质人才。大学面临的挑战关系到整个社会。
在不确定的时代，应对大学面临的机遇与问题，需要卓越的战略领导力。我们所有人——无论身处学术界内外——都应予以关注。
大学面临重大挑战
随着世界各地高等教育体系规模和范围不断扩大，支持大学的政府和企业支出也同时面临压力。与此同时，大学研究对于理解并缓解诸多生存性威胁至关重要，包括气候变化和环境问题、健康与福祉（肥胖、老龄化、微生物感染）、能源和粮食安全、经济与政治不确定性、国家之间及各国内部日益扩大的不平等、宗教和种族不宽容，以及对数据的使用与滥用。大学还面临公众对其专业能力日益增长的质疑，以及不予支持的政府不断提高的合规要求。大学继续运营的许可越来越取决于其能否证明自身具有很高的价值和影响力。
多年来，人们一直鼓励大学领导者向管理出色的企业学习战略管理经验。尽管许多通用管理技能可以迁移应用，但与大多数公司相比，大学领导者面对的问题在组合和复杂程度上存在显著差异。双方也有许多相互学习的机会，私营部门同样可以向运营良好的大学取经。
无论身处学术界还是商界，领导者若要打造可持续且影响深远的组织，就需要着眼于当前格局之外，质疑既有假设，并进行批判性和分析性思考。
与企业合作至关重要，但需要谨慎管理
大学如何与企业建立联系是一项重要的战略议题，也体现了大学面临的管理挑战。如今，大多数大学都将对外合作与教学、研究一并纳入核心使命；对一些大学而言，产业资金已成为重要收入来源。随着大学应对不断增加的机遇，以及科学、技术尤其是工程领域挑战的规模和范围，拓展预算来源并实现增长成为关键战略目标。
大学与产业关系的管理已成为一项严峻且有时颇具争议的议题，“企业式”行为与传统大学文化之间存在张力和冲突，例如“象牙塔”心态。许多学者谈到学术机构与产业机构之间的冲突：以公共利益为导向的研究规范与商业利益之间的张力。
但企业也在变化。它们意识到，需要回应员工的关切，让工作富有目标和意义，同时应对环境以及其他长期的社会和经济挑战。在这些方面，产业界领导者可以向学术界学习。
大学需要有效的战略
应对大学面临的挑战，需要具备战略领导力，在大学文化的传统优势与新的参与形式之间实现协调。大学领导者可以依托组织中的同侪合作精神，以及共同追求公共利益知识的关切。这些特质也有助于推动企业转型。大学可以将研究应用与社会、经济和环境问题的解决联系起来，并推动企业为解决这些问题作出贡献。
企业的冒险精神、大型企业的规模和影响力，以及小型企业的创业精神，能够将研究转化为有益于社会的创新。大学战略领导者在与私营部门建立联系时，必须让学者确信他们不会受到不恰当管理方式的约束，同时鼓励他们在应对紧迫社会问题时更加“以业务为导向”。成功的关键在于积极与私营部门合作，同时明确这种合作旨在推进大学的核心学术使命。成功做到这一点的大学，大幅加强了与产业界的合作，并改善了运营方式以及为学生、教职员工和社区提供的服务。
大学和企业对领导力的要求正趋于一致。管理规模庞大、结构复杂的组织需要相似的技能。大学关注运营效率和学生的服务体验。领先企业为研究提供资金，并展现出“学习型组织”的特征。大学和企业领导者都将道德行为和环境责任置于优先地位。双方都认识到，在不确定且难以预测的环境中，创新是首要任务之一；保持灵活、及时回应新机遇，并采取不断演进而非一成不变的战略，具有明显优势。大学和企业的领导者学会发挥大学与企业在创新集群和园区内毗邻布局的优势。所有领导者都需要具备审慎授权的技能，并能够避免陷入日常问题的处理之中。
但两者也存在显著差异。大学领导者虽不必担心股价（也较不容易被解雇），却需要管理范围更广的利益相关方，兼顾短期交付并为极长期发展做好准备，因为教职员工会坚决捍卫由自己决定的研究和教育议程。大学领导者还肩负保护学术自由的责任，而学术自由可能产生令强大利益方感到不快的成果。
我们对大学战略管理的研究借鉴了组织理论中的“混合性”概念，以及管理学文献中的“双元组织”理论。我们发现，凭借有效的战略领导，大学可以兼具混合性，即能够协调不同的组织逻辑；同时也可以成为双元型组织，这意味着它们既专注于现有活动和运营的卓越表现，也探索新的领域。它们并非通过对使命、战略和结构进行大规模变革来实现这一点，而是将新旧做法融合起来。战略领导者运用对行业和所在机构的深厚专业知识，制定补充现有行为方式的新方法和实践。他们支持并展示更深入的企业合作如何契合大学及其员工产生积极社会影响的目标。他们通过制定框架、政策和激励措施，在明确的道德准则范围内支持并奖励学者开展对外合作。
这对大学的一个启示是，它们需要更加聚焦，并审慎选择参与解决的问题，从而选择合作伙伴。这要求大学围绕自身特长提出独特且有说服力的方案。决定聚焦什么、不聚焦什么的战略过程本身具有很强的生成性，会随着时间不断演进。这一过程还涉及一个颇具挑战性的战略考量：如何支持新兴科学领域。
大学文化变化缓慢，大学领导者也意识到，需要随着时间推移建立更好的参与形式。大学正在培养新的高阶技能和管理能力，例如，理解人工智能等技术对大学各项活动造成的颠覆性影响。领导者不断寻求新理念和新实践，以助力新兴战略的制定与实施，并认识到自身机构是多种生态系统中的参与者。大学正在建立组织架构和流程，以协调双方并解决潜在冲突。新的职位不断涌现，职责划分常借鉴首席执行官（副校长/校长）与首席运营官（首席学术官/教务长）的模式，同时设立负责对外合作和创新的高级领导职位。在治理方面，大学力求平衡：董事会或理事会规模要足够大，能够吸纳来自不同利益相关方的深厚专业知识，同时又要足够精简，避免臃肿难运作。
对于以推动实验和学习为存在宗旨的大学，领导者应采取以实验和学习为核心的战略。
感谢萨里大学校长兼副校长马克斯·卢教授提供的评论和见解。
