这篇观点文章由Mark Leiter和Jeff Pundyk撰写，指出战略家往往过晚才投资于传播，因此常常错失多个使战略制定更具成效的机会。Leiter是Leiter & Company的董事长，该公司是一家战略咨询与投资公司，他也是《在加速变化的世界中制定战略》一书的作者。Pundyk曾任《麦肯锡季刊》的出版人，并曾领导《经济学人》的思想领导力团队。
制定战略的高管往往错失了一个有力的妙招：他们通常只在工作接近尾声时才关注传播，而不是在整个战略制定过程中将传播置于首要位置。
在过去节奏较慢的时候，这种做法或许行得通。然而，随着时间推移，可用的“决策时间”不断缩短，而高管们却被日常的传播洪流所淹没。要突破这种杂乱局面，就需要在战略过程及其之后的每个环节中，都提供简明、引人和鼓舞人心的战略内容。
在一个加速变化的世界里，战略与运营之间的界限日益模糊，而传播却常常独立于两者之外，被视为战略团队与更广阔世界之间的“最后一英里”。那些在整个过程中更加重视传播的战略家，无疑是更有效率、更高效的实践者：他们在快节奏的世界中赢回宝贵的时间，同时提升自身影响力——因此，其战略也更有可能被充分理解并得到有效执行。
此外，如果手头的战略工作建立在严谨的分析、创造性的突破或严密的逻辑推理之上——仅举三种核心的行业工具——那么战略拼图中的每一个基础部分，都会因传播的出色或平庸而成败。
战略传播应被视为远不止于那份100页的战略演示文稿及其更长的附录，或者那份提炼战略关键要点、面向广大受众的年度股东信。相反，它有助于塑造更好的战略决策，加速战略执行，并更便捷地将核心思想重新包装为思想领导力。
制定战略的真正关键在于众多讨论与辩论，这些讨论与辩论最终推动战略决策。贯穿始终的是，引人入胜的内容为这一过程提供动力——基于知识澄清洞见、凝聚战略方向，并最终在执行过程中激励和统一各利益相关方。
那些从整体上思考战略与传播的人，能够更便捷地提升团队对话的质量，展示新的市场洞见，重新构建能够激发新想法的辩论，并在重要决策上更快、更稳固地达成一致。最重要的是，他们认识到，每一天都提供了创造“基石”的机会，这些基石既能推动过程向前发展，又能成为支撑战略的思想领导力基础。
五项战略传播机遇
在我们与众多组织合作的过程中，我们已确定传播能够提升和增强战略制定过程的五种方式：
（1）核心问题；（2）基础知识；（3）核心概念；（4）试金石叙事；以及（5）思想领导力。
核心问题：出色的战略工作始于出色的问题。精心构建核心战略问题，能让团队反思组织的发展方向及其可能发生的变化。话题越敏感，选择恰当措辞就越重要。与首席执行官或首席财务官探讨已知的高压问题，可能是一项尤为微妙的任务。
假设你在财富管理行业工作。向同事提出“人工智能的进步会改变投资组合管理的未来吗？”，与提出“我们能否利用人工智能帮助私人银行家做出更好的投资组合配置决策？”，两者截然不同。
这些问题看似相似，但细微的差别可能引发截然不同的战略讨论。以恰当的方式构建问题，是战略团队将传播专家纳入战略框架的自然切入点，既能获得他们的建议，也能让他们提前了解即将到来的工作。
基础知识：持续整合知识，包括我们如何分享和表达历史、基本信念、研究、事实、信息和分析。讲述故事的方式有成千上万种。在一个每年都在各个维度上不断扩大的小数据与大数据并存的世界里，提炼关于行业和业务的动态知识，需要运用广泛的传播技能。
假设你身处全球能源行业，必须阐明印度当前和未来的能源需求。关键任务是展示印度正在发生的情况，使团队能够梳理其对市场运作与演变方式的“心理地图”。然而，在你开始构思巧妙的信息图表之前，就必须以能够打造出有影响力、令人难忘的故事的方式，构建并串联知识。
核心概念：这些是更高层次的传播内容，是聚焦战略讨论的重要资产。这通常包括我们如何构建独立的想法、框架、情景、选项、选择、愿景和目标。我们如何设计并定位一个关键概念，会对受众如何参与并回应我们的论点产生巨大影响。
以框架为例。任何人都能画出一个2×2矩阵，而2×2只是战略家在工作中使用的100多种框架类型之一。在这种情况下，2×2矩阵的主要难点在于：准确界定并阐明两个维度；决定如何定位四个象限，并给出恰当而精炼的定义；随后确定让每个象限真正生动起来的最佳方式。
乍看之下，它似乎很简单，但优秀而持久的框架是建立在逻辑与传播的基础之上的。如果一个框架显得直观而优雅，那么可以肯定，其设计过程中投入了大量的讨论与辩论。
试金石叙事：在整个战略制定过程中，我们运用精心构建的知识与概念作为输入，提出并回答问题，从而构建战略叙事。精致、综合的叙事成为战略讨论与辩论的焦点。
这正是优秀战略家几乎变成诉讼律师的时刻，他们必须“起诉此案”，以支持其建议。事实上，最出色的战略家同样擅长以证据和情感来论证，以说服陪审团——这里的陪审团指的是对决策和投资负责的领导团队。在一个任何组织都可能拥有数十种可能未来的世界里，最终获胜的愿景与战略所描绘的未来，应同时对团队而言具有吸引力、可行性和激励性。
当你首先构建了高质量知识与概念的基础时，组装这些叙事会变得更加容易、更加快捷。团队在着手撰写战略演示文稿时，如果没有先确保每个组成部分都以能迅速表达核心思想的方式加以传达，往往会失败。
思想领导力：归根结底，战略若无执行便毫无意义。领导团队需要认可战略，包括在其上升为企业战略时，董事会也应予以认可。整个组织都需要理解愿景以及自身在使其成为现实中所扮演的角色。市场需要了解组织的发展方向，这包括客户、股东、联盟伙伴和记者。真正的参与源于分享一个能提升每个人士气的鼓舞人心的愿景。
这些都属于思想领导力。
还记得那些核心问题吗？它们往往也是让你的客户彻夜难眠的问题。还记得基础知识吗？它包含了使战略立足于内外部环境的论据。还记得那些核心概念与试金石叙事吗？它们是强化并放大组织世界观的主题。
它可以通过多种方式体现出来，例如内部备忘录、白皮书、战略演示文稿、愿景与价值陈述、股东信、投资者路演材料、沉浸式演示、活动、面向公众的研究以及评论文章——但所有这些都应自然地融入战略过程，并从中流出。
归根结底，作为讲述真实而有用故事的思想领导力基础的，是战略，而非营销——它建立在知识发现、内容创作与战略思维之间深度融合的伙伴关系之上。
如何被听见
随着每年涌向我们的内容呈指数级增长，被听见并激发共鸣的能力只会变得越来越难。虽然这一挑战并不存在灵丹妙药，但让整个组织就最重要的战略主题和原则达成共识，是一项关键能力。
如何突破噪音？答案是以实质内容取胜，这些内容自然源于战略过程，同时又为其服务。这绝非易事。它需要投入艰苦的工作，建立起实质性且持续的知识体系，既能作为决策的基础，也能成为思想领导力的基石。
这还需要将战略传播确立为核心能力，同时营造一种相互问责的文化——领导者彼此问责，共同创作出色的内容，推动世界向前发展。
这还要求我们重新思考如何配置战略团队以取得成功。如今的战略团队通常由分析型思考者组成，负责开展研究与分析，并构建支撑各种情景、选项和变革建议的逻辑。与此同时，富有创造力的同事则在传播部门和代理机构中等待输出成果，以便将其包装为更广泛的受众所接受的形式。这需要从第一天起就建立伙伴关系。
虽然能够在C-suite层面的战略与传播讨论和决策之间游刃有余地切换的专业专家十分稀少，但他们确实存在——这些人能够帮助融合型的战略与传播团队，在旅程的每个阶段加快推进。
采取多学科方法制定战略的团队将拥有显著的竞争优势。事实上，在一个清晰的传播支持清晰决策的世界里，这项投入总能带来回报，并为实现更高的绩效与繁荣开辟一条快速通道。
