随着第四次工业革命技术改变工作岗位，到2030年，我们需要对超过10亿人进行再技能培训。
麦肯锡最近的一项调查凸显了再技能培训对组织的益处，但也揭示了在正确设计和实施技能转型方面的困难。
全面的再技能培训方法至关重要——工作需要反复迭代、多层次推进，并融入日常工作实践之中。
新冠疫情迅速且急剧地加速了对新型劳动力技能的需求，并凸显了在组织层面解决技能缺口的紧迫性。随着第四次工业革命的技术改变工作岗位，我们需要到2030年前为超过10亿人进行再技能培训。
但组织如何能以大规模且系统化的方式做好再技能培训工作，从而实现全面的技能转型？
麦肯锡最近的一项调查《在新冠危机期间及之后大规模培养劳动力技能以谋求发展》提出了对成功技能转型至关重要的核心实践。
首先是好消息：一半受访者表示，其组织已开始技能转型，以支持员工的技能培养。益处也十分明显。71%至90%的受访者表示，其技能转型对四项组织成果产生了积极影响：实现组织战略的能力、员工绩效、员工满意度以及作为雇主的声誉。
尽管热情高涨，但成功设计和实施技能转型依然困难：来自该调查的进一步分析显示，在被认为对再技能培训成功至关重要的九项实践中，组织平均只应用了三项。 但在建设再技能培训能力时不应走捷径。组织所采用的九项实践越多，其拥有有效技能转型的总体可能性就越高。
那么，组织应从何处开始其技能转型？以下是本次调查的一些要点。
思维转变：技能培养是日常工作
根据我们的经验，当组织有意识地考虑长期所需的思维转变，并认识到技能培养不是偶发性的工作时，便为此奠定了基础。组织需要建立相应的机制和激励措施，使基础的技能提升成为员工日常工作生活的一部分，而不是每五年才进行一次的上岗或再培训计划。
劳动力规划
但在组织开始设计技能战略之前，首先需要“盘点”现有技能，并找出技能缺口。这需要根据组织的战略愿景、市场需求和整体商业模式，将其当前的技能供给与对特定技能的需求进行比较。
为此，组织需要全面掌握员工的实际技能，而不仅仅是组织所需的岗位。我们的调查表明，小型组织在再技能培训方面更为有效，因为它们往往对员工当前的技能拥有更高的透明度和可见性。不过，根据我们的经验，大型组织也可以借助基于人工智能的技术，大规模提升技能透明度，从而迎头赶上。
培养与调配
随着组织“塑造”战略以弥补预期的技能缺口，自新冠危机爆发以来，培养技能并将员工调配到最需要的地方（而非招聘或外包）变得更加重要，正如麦肯锡最新的再技能培训调查所强调的。
学习交付的合作，并持续推进
成功的组织已开始在技能战略上采取更多生态系统式的做法，无论是在设计学习路径还是交付计划方面。例如，它们与其他公司或公共及社会部门的利益相关方合作，如就业机构和大学，以持续为员工做好在现有组织内外任职的准备。但重要的是，在这一方面，建立这些合作关系也不能是一次性的工作。
混合式学习
在内部设计交付计划时，组织应超越数字化学习，采用多种混合式学习形式。数字化学习无处不在，尤其是在疫情期间。但与成功的技能转型显著相关的前五种学习形式，超越了数字化学习，还包括面对面研讨会、同伴学习小组、专家指导和绩效支持。
专门的内部技能中心
大规模开展技能培养工作的执行和交付，意味着大多数组织的学习方式需要发生重大转变（即“转变”）。设立技能中心等专门的组织架构，并采用以商业案例为依托的方法追踪学习成效，都是很好的例子。
有意识的投资
目前，大多数人力资源部门严重投入不足，没有再技能培训部门，或不知道如何有效并大规模地提供学习机会。但要做好这一点，需要有意识地投资于适当的学习基础设施和方法。
尽管所有这些实践都很重要，麦肯锡调查还发现，某些实践比其他实践更常被成功实施。受访者表示，公司在与劳动力规划和评估相关的三项实践方面往往最为成功：评估未来对特定技能的需求（56%的受访者表示其公司做得很好）、确定当前的技能供给（56%），以及分析技能缺口（54%）。
但公司似乎在与技能培养工作的基础设施和交付相关的实践上最为吃力。例如，在已开始技能转型的所有受访者中，只有23%表示其公司已实施了对员工绩效及其对业务总体影响的动态追踪。这表明，要充分获得技能转型的全部益处，必须做好上述每一项实践。
许多公司目前正处于人才发展和技能培养的关键节点。为在疫情后变得更加强大，现在正是组织投入时间整体性地重新思考技能培养，并将过去一年的经验教训用于明确当前和未来技能需求的时候。
作者感谢Daniella Seiler和Pawel Poplawski对本文的贡献。
