不言而喻，管理庞大项目是一个复杂而艰巨的过程，需要持续的严格审视。若在一个全新的公共机构、人手不足且时限极为紧迫的情况下开展此类工作，难度更甚。本文作者 Kalin Anev Janse（@kaanev）是欧元区最后贷款人欧洲稳定机制（ESM）的秘书长，同时也是其管理委员会成员。其合著者为 David Blazquez Vila，现任该机构项目管理办公室团队负责人。在本篇观点文章中，两位作者介绍了他们如何借鉴商学院以及波士顿咨询集团（BCG）的最新理念，成功落实各项计划。（本文仅代表作者个人观点。）
欧元区最后贷款人欧洲稳定机制（ESM）本身就是一个大型项目。它的前身是欧洲金融稳定基金（EFSF），该基金需在欧元债务危机最严重的时期于创纪录的时间内设立。这一规模为4400亿欧元（5140亿美元）的主权后盾机制，在不足八周的时间内即告成立。运营仅30周后，EFSF便在市场上发行了50亿欧元债券，并从全球500多名投资者处募集到规模达445亿欧元的创纪录认购订单。时至今日，这仍是首次发行人有史以来规模最大的认购订单。对于一家成立仅七个月的机构而言，这一成绩相当不俗。大多数初创企业都难以企及这样的数字。我们在《沃顿知识》（Knowledge@Wharton）此前的一篇观点文章中提到过这一点。 但我们尚未公开披露，一个员工不足200人的机构如何以商学院的方式运作此类大型项目。
寻求启发
在最初的匆忙之中，我们最初的12名员工以快速、灵活且富有创业精神的方式运营EFSF。我们没有时间仔细斟酌公司所期望的全部架构细节。机构刚刚投入运行，又再次面临考验。2012年，我们不得不设立规模更大的机构，其贷款能力达5000亿欧元，投资能力达800亿欧元。
这一次，我们希望采用不同的做法。我们必须更好地进行自我组织。我们受到商学院相关思想的启发，也受到波士顿咨询集团（BCG）一份非常有意思的报告的启发，该报告题为“战略性项目管理：项目管理办公室的必要性”。我们决定尝试一下，设立一个真正的战略项目管理办公室（PMO）。主要目标是以最少的人手运行大型项目，并尽可能少地使用纳税人的资金。2013年，公共部门尚未出现此类做法，只有最优秀的私营企业才会采用。但我们坚信，这一全新做法将帮助我们打造出我们所希望服务的、属于21世纪的公共机构。
打造卓越的基础设施
去年，ESM为希腊设立了一项价值逾500亿欧元的衍生品计划。我们还首次发行了以美元计价的债券。我们共运行了众多项目，耗用7000个人日。在员工不足200人的情况下，我们是如何做到的？首先是建立了一套先进的项目基础设施。
ESM是一个雄心勃勃的机构，能够并行推进众多新举措。因此，最大限度地利用我们有限的资源，并确保每位员工在任何时候都专注于最重要的工作，至关重要。
我们的战略项目管理办公室的运作方式，与私营、以营利为导向的企业完全相同。项目组合管理与动态资源配置服务相结合，既能支持快速交付，又能在需要时灵活调整方向。在一个任务取决于政治决策的机构中，此类调整屡见不鲜。
去年，我们不得不为希腊实施短期债务减免措施。这意味着需要将价值数十亿的债券从浮动利率转换为固定利率，并建立一个规模达500亿欧元的衍生品头寸。通常，此类举措需要18至24个月。而我们在六至九个月内便完成了。一个精准的战略项目管理办公室，能够动态调整资源，使其与波动市场环境中不断变化的战略目标保持一致。
中央项目管理办公室——位于业务核心
在ESM，我们所有重大的战略性机构举措都通过项目管理办公室推进。项目管理办公室是一个集中式职能部门，为所有部门提供服务。项目管理办公室提供实时运营洞察，使管理层能够及时全面了解我们在里程碑和目标达成方面的进展。我们清楚掌握每个项目在资源、预算消耗、截止日期和交付目标方面的确切状况。如此一来，我们便能加快金融危机或援助计划期间所需举措的推进速度，同时将其他事项暂时搁置并放慢进度。在任何时候，这都能使员工专注于ESM的优先事项。
我们的成功建立在五大支柱之上：
- 灵活的项目组合管理服务——能够随时调整方向和优先事项——使我们能够满足股东（即欧元区19个成员国）的战略需求。
- 不交付并非选项。项目管理办公室确保每个项目都得以完成、结束并接受评估，毫无例外。我们借助专家、项目经理，以及针对公共部门量身定制的灵活多变的项目管理方法论（例如敏捷软件开发）。
- 动态资源管理系统，并在全机构范围内对项目进行监控，以识别并解决潜在的资源冲突。
- 高层管理层的深度参与，以确保获得认可、快速进行变更管理并批准财务预算。企业项目委员会每月召开会议，并向总经理汇报。该委员会由秘书长和管理委员会成员共同主持。
- 这些快速决策需要问责与透明。预算执行情况需接受评估。过去几年，项目管理办公室从未超出预算，独立外部审计师也已对我们的全部工作予以认可。
真正具有战略性的项目管理办公室——不仅限于IT
我们接触过的几乎所有公共机构中，项目管理办公室都只处理IT问题。在这种有限的职责范围内，项目经理仅对孤立的IT任务负责。但在大多数项目中，IT并非成功的唯一关键要素。在ESM，我们还将公共采购、新法规合规、新业务流程创新以及持续变革管理纳入考量。所有这些都应由项目管理办公室和项目经理负责。
“如今，战略即技术，技术即战略。”
那些拥有成熟结构的老牌机构，往往难以打破IT与业务部门之间，以及后台服务提供方与客户之间的隔阂。在21世纪，它们理应成为一个团队。如今，战略即技术，技术即战略。
在ESM，我们从零开始搭建项目管理办公室，没有历史包袱，并树立了全新的项目管理文化。我们的项目中只有15%是纯粹的IT项目。依托这种创新文化，我们将过时的IT后台项目管理模式，转变为现代化、战略性、覆盖全机构且以业务为导向的项目管理架构。就项目职责而言，所有参与项目的人力资源均向同一位项目经理汇报。
文化至关重要
战略项目管理办公室如今已在ESM牢固确立，并被视为实现战略目标最高效的途径。这些目标由我们的股东（即欧元区19个成员国）设定，因此我们无力承担任何低效或未能完成交付的后果。
自2014年设立项目管理办公室以来，其所监管的项目数量每年翻一番。越来越多的业务部门要求其举措在项目管理框架下执行。例如，今年我们首次将年度报告的编制作为一个项目来运作。参与项目的员工人数已从76人增至138人（全职或兼职），占员工总数的80%。
携手同行
公共部门日益认识到，项目管理职能是以最少纳税人资金推进战略举措的最佳工具。欧盟委员会已启动一项名为PM2的项目管理计划，旨在确立一套通用的欧洲项目管理标准方法。我们已加入该计划。
商学院的启示
四年前，将私营部门的最佳实践引入公共部门被证明是正确的选择，尽管这在当时颇具创新性。我们的做法是学习不同的方法论（如PMI和Scrum敏捷）与框架（如精益和变革管理），并提供一套工具包，以便为每个项目选择最有效的方案。我们从商学院及业界实践者处获得的主要启示如下：
- 全机构范围的战略项目管理办公室，是帮助C级高管把握组织方向、并使资源与战略目标保持一致的最有效机制。项目管理办公室应负责运行所有战略性举措。这一点对公共部门同样完全适用。
- 在项目组合层面保持快速、敏捷和灵活，以便迅速高效地应对不断变化的政治事件，并专注于为股东（或就ESM而言，即欧洲公共部门的成员国）创造最大价值的项目。
- 不存在灵丹妙药，也不存在唯一的项目运作方式。请持续采用不同工具并学习新技术，在规划下一个项目时选择最有效的组合。
- 在各个层级建立项目管理文化，是推动组织变革最有效的方式。
- 在项目监控和收尾过程中会产生大量数据。应运用分析工具进行数据驱动的决策（例如，哪些项目在完成后产生最佳的成本效益比），并用于项目规划（例如，按项目类型划分的通常偏差情况如何）。
我们的下一步计划是什么？
我们希望将项目管理办公室的实践提升至新的水平。我们正在探索运用数据分析与技术来提升项目绩效。我们计划利用学习基准，让项目经理相互传授如何最有效地交付项目。我们的目标是以协作的方式持续提升项目绩效。
我们认为机器人有潜力协助处理耗时的行政工作，使项目经理和项目管理办公室能够专注于更具价值的活动。此外，我们将启动深度数据分析和项目智能，对项目的每个步骤进行基准测试，并寻找流程改进空间。我们会将这些数据与支持快速机器学习的决策引擎相连接。这些引擎反过来可以提议或执行由机器或人类承担的行动。
（技术）世界的前景令人振奋。对于大型项目的倡导者而言，同样如此。
