董事会成员在性别、种族、年龄和残障状况等方面的多元化，对董事会和投资者而言正变得愈发重要。
以性别为例，无论你是否认同配额制，一个几乎无可否认的事实是：董事会中有女性的企业，表现优于董事会成员全为男性的企业。
我们的最新专有研究显示，业绩排名前五分之一的董事会中，女性董事往往多于排名后四分之一的董事会；包括瑞信和麦肯锡在内的多家机构也得出了相同发现。同样，在年龄多元化方面，我们的研究表明，董事会成员年龄分布广泛，是企业业绩的一项积极指标。
一些领先企业已加大力度，主动招聘女性。与此同时，投资者继续呼吁增加董事会中的女性人数。在美国，纽约州共同退休基金于2018年宣布，将投票反对董事会中没有女性的企业里所有竞选连任的董事。如果企业董事会中只有一名女性，该基金计划投票反对治理委员会成员。
在英国，该国最大的私营部门养老金计划——大学退休金计划（USS）也采取了类似立场，表示如果企业没有女性董事，也没有制定引入女性董事的时间表，该计划将投票反对或弃权，不支持董事会提名委员会成员。如果企业在随后几年仍无进展，USS表示将投票反对董事会主席。
尽管作出了这些承诺——而且《财富》500强企业董事会中女性获得的独立董事席位在2017年创下纪录——进展依然缓慢。按目前的速度，美国新任命董事中的女性要到2025年才能与男性人数持平。
欧洲的数据稍显乐观：2017年，德国新任独立董事席位中有41%由女性担任，法国为42%，英国为39%。德国和法国都已出台监管要求，对这些数字产生了重大影响。在澳大利亚，2017年新任董事席位中有39%由女性担任。
在族裔和种族多元化方面，进展更为缓慢。2017年，在美国《财富》500强企业的所有新任董事会成员中，非裔美国人、西班牙裔、亚裔和美洲原住民合计仅占23.7%。
一个不太显眼但同样重要的问题，是残障人士的代表性。美国白领专业人士中有30%存在残障，但其中只有十分之一会向雇主披露。随着越来越多人延后退休，这些数字只会继续上升。由于情况复杂，这或许是最难采取措施改善多元化的一个维度，但我们的研究表明，借鉴一个每天都必须寻找创新解决方案的群体的知识，可能会带来极大收获。
提升董事会多元化的五个简单步骤
1. 引领，而非跟随
迅速采取行动的企业不仅能尽早获得董事会多元化带来的商业优势，还能树立同业黄金标准，并向客户和员工有力传达多元化的重要性。多年来，欧洲董事会一直率先调整对董事会的做法和目标，以及董事会的组建方式，以促进多元化和提升业绩。
2. 自上而下推动董事会多元化
尽管决策由提名委员会作出，推动多元化也必须来自董事长、有力的首席董事或首席执行官，并由其持续将这一议题置于首位。如果董事会一名或多名关键成员缺乏坚定支持，增加多元化的努力往往会被搁置。
某个以缺乏多元化而闻名的行业中的一支领导团队，成功表达了对多元化的承诺：他们传递的不是压力，而是热情。这种热情迅速感染了整个提名委员会，最终促成了业内多元化程度最高的董事会之一。
3. 放眼常规候选人范围之外
理想人选不一定非得是首席执行官。我们看到，企业引入新视角的努力已明显转变：2017年美国新任董事会成员中，有36%此前没有董事会任职经验；近四分之三的新任董事则拥有国际经验。
在亚太地区，22%的人此前没有董事会任职经验；欧洲这一比例为34%。值得注意的是，最新专有研究显示，所有首席执行官中有46%曾担任首席财务官或首席运营官。
除了这些高管，还可以考虑总经理、事业部负责人、大学校长、曾领导大型政府机构的退休公务员，以及曾指挥复杂任务的退役职业军官。
还可以考虑专业领域负责人，他们的专长与企业战略的关键领域相关；也可以考虑已将业务规模做大的创业者。职业生涯尚处早期的高管往往能为董事会带来敏锐的新见解，尤其是在技术和行业颠覆方面。
4. 制定行动计划
最有效的董事会会制定招聘计划并有条不紊地落实。它们通常会在候选人能够担任董事之前就与其建立联系，投入时间并发展关系。它们会创造性地思考最具战略意义的人才需求，即使没有积极招聘，也始终关注发掘多元化候选人。它们会向ELC和Catalyst等大型组织征求建议，并严格执行招聘策略。
5. 坚持到底
组建董事会是一项艰巨工作。招聘合适的人选需要时间。坚持要求对方提供多元化候选名单，其中应包括女性、不同种族和年龄的人士，以及残障人士。可以考虑建立持续储备创意的渠道，以提升董事会的文化。不要只着眼于今天招聘一人；如果发现几位有助于董事会长期发展的优秀候选人，可以考虑比原计划更早吸纳他们。事实上，一些企业会扩大董事会规模，尤其是为了确保长期多元化，使候选人一旦有空缺便能加入。
接下来你会怎么做？
多元化的定义相对灵活，并随着我们对各群体所面临挑战的理解不断加深而变化。多元化对全球企业界的价值已一再得到证明，但如何让多元化发挥作用，同样是一个不断变化的概念。
每家企业都必须审视自身宗旨、战略以及董事会和员工队伍的现状，并确定如何建立包容的文化和实践。今天需要问自己的关键问题是：多元化与包容对你意味着什么？离开达沃斯年会后，你将在组织中采取什么下一步行动来推动这项工作？
