在商业世界中，保守行事已无法取得成果，尤其是在众多初创企业寻求颠覆现状的背景下。但对于不习惯走出舒适区的人来说，创新思维并不容易培养。Free Range Studios创始人兼首席执行官乔纳·萨克斯（Jonah Sachs）汇集了一系列富有启发性的故事，讲述了那些把创新推向新高度并取得成功的开拓者。他在Knowledge@Wharton节目中，于SiriusXM频道111的沃顿商业电台上做客，谈论他的著作：《不安全的思维：在最需要时如何灵活大胆》（Unsafe Thinking: How to be Nimble and Bold When You Need it Most）。
Knowledge@Wharton： 什么是不安全的思维？
乔纳·萨克斯： 我一直是一名创业者。我23岁时创办了一家创意公司。小时候，我很多工作都是凭直觉完成的，而且由于我恰好赶上互联网作为一种传播工具刚刚兴起，公司得到了迅猛发展。
但当我在互联网讲故事这一领域成为某种专家后，我突然发现，一些我以为与生俱来、对我而言很自然的能力开始消失了。随着我越来越专业，我的答案越来越多，问题越来越少，思维方式也变得越来越僵化。随着公司不断壮大，我还试图推行更多规则，让公司变得更加可预测。
我走到了这样一个阶段：事情进展顺利，但我看到公司的创造力和创新精神正在被逐渐耗尽。我开始探究：一旦创造力开始离开你，它能否被拓展，能否被学习？我深入研究了其科学原理，并开始与我敬佩的创新者交流。我发现，创造力并非人与生俱来的东西，而是环境以及我们所使用的信息的产物。
我过去的思维方式是保持列车运转，保证公司照常经营。我需要纵身一跃，去尝试一些规模更大、更加跳出框架的事情。我发现，在最需要的时候，确实有办法去拯救一家企业，或开办一家新企业。
Knowledge@Wharton： 人们一听到“不安全”这个词，往往会有所退缩。但不安全与创新是相关的。
萨克斯： 如今真正危险的是安全的思维。如果我们总想重复过去的模式，依赖可预测的东西，去做别人在不同情境下已经验证有效的事情，并且总是更倾向于渐进式变革而非重大创新，那么我们最终一定会失败。我们所处的环境变化如此迅速，如果我们的思维和行为模式不随之改变，我们就根本无法保持相关性。
如今真正危险的是安全的思维。
乔纳·萨克斯
人们自然会倾向于在压力之下感到一定程度的焦虑和恐惧。但我所交谈过的、能够突破自我的创新者，已学会将这种恐惧与焦虑的感觉重新定义为创造力的燃料。他们认识到，如果一个想法没有让他们感到紧张，它很可能就不会是突破性的；而他们在生活中主动迎向不适与不安全感的那些时刻，正是所有突破的源头。我并不是说我们需要时时刻刻去做疯狂的事，但如果我们不时让自己感到不适，那我们肯定没有将自己推向创造力的前沿。
Knowledge@Wharton： 在公司层面，保守行事会损害利润。在个人层面，它可能阻碍员工在企业中的职业晋升。
萨克斯： 如今已不存在通往成功的直接而显而易见的路径。有一种被称为“爬山启发法”的思维模式：如果我们总是朝着山顶迈出下一步显而易见的步伐，最终就一定能够到达山顶。这很直观。但如果遵循这种思路，它一次又一次地导致平庸。如果我们在前进的过程中不尝试新事物、不进行实验、不孵化新想法，而只是按部就班地维持现状，那么这种照常经营终将把我们带到平庸的中途。如何在维持企业运转的同时，在一旁进行冒险尝试，并为我们的运营注入一定程度的明智风险，是我们所有人当下都要面对的挑战。幸运的是，这是有办法做到的。
Knowledge@Wharton： 数字化如何影响这一过程？
萨克斯： 它无疑正在加快颠覆的步伐。它也使得拥有一个无人想到、可以推出并借此坐享其成的单一想法变得困难得多。在任何时刻，都有十亿人在努力构思新事物。如果你有一个想法，同样拥有这个想法的人还有成千上万。
你的竞争优势并不在于找到某样东西并无限期地加以利用。你的竞争优势在于，对于自己所创造的这些想法保持灵活，从市场获得良好的反馈，并随着世界的变化不断调整。旧的模式是：在某一件事上成为专家，然后尽可能长久地依靠它。如今，人们日益认识到，专业知识本身可能是一种思维陷阱。能够持续更新自己观察世界的视角的人，才能保持在前沿。
Knowledge@Wharton： 您认为这一现象如何改变了一些公司的领导方式，尤其是您在撰写本书时所访谈的那些公司？
萨克斯： 我发现，真正“不安全”的公司——以一种积极的方式——存在一种颇具讽刺意味的特点。我们往往认为这些高度创新的公司可能随心所欲、失去控制，结构也不多。有意思的是，我发现做得最好的那些公司，恰恰是让员工在安全的前提下去尝试不安全的事情。
像去年我们在Uber所看到的那种“蛮荒西部”式的环境，并不能激发团队的创造力。当人们受到保护、被理解，并被视为有价值的人，团队中存在大量被包容和被珍视的认知多样性时，团队才会获得足够的安全感，走进竞技场，去奋力拼搏，并敢于冒险，因为他们知道，即便失败，也不会因此遭受严厉的惩罚。那些保持谦逊、奖励过程而非仅仅奖励结果、并设法庆祝其打破规则者的领导者，正是那些敢于不安全的团队。
在本书中我最喜欢的一个故事，是我与金州勇士队主教练史蒂夫·科尔（Steve Kerr）的对话。他告诉我，他作为球员时的恐惧在于，他觉得自己不属于NBA，也不应该待在那里，因为他不像其他人那样高大强壮。直到他被迫投出一记关键的三分球，他才克服了这种恐惧。
当他接手勇士队时，他认为首先要做的，不是给这支实力出众却表现不佳的球队施加更大的压力，而是让他们在更衣室里感到百分之百的安全和受保护，这样当他们走上球场时，才能更大胆地尝试。这一做法确实收效显著。我认为，任何领导者都可以借鉴这一经验，营造受保护的空间，从而也能拥有创新的空间。
像去年我们在Uber所看到的那种“蛮荒西部”式的环境，并不能激发团队的创造力。
乔纳·萨克斯
Knowledge@Wharton： 勇士队近几年的成功，很大程度上可归功于科尔作为球队领导者所做的工作。当然，球员自身也发挥了作用，但或许人们没有充分认识到，教练营造环境、让球员得以成功的作用有多大。
萨克斯： 的确如此。他所做的一件事，就是把聚光灯从明星球员身上移开，真正让焦点回到团队本身。他手下有几位出色的球员，但他们的场均传球次数在联盟中却是最少的之一。他向他们指出了这一点，并说：“现在我们暂时不统计得分、助攻和篮板。我们只是回到更衣室，统计我们完成的传球次数。在传球次数足够多之前，我们不会取得成功。”
他开始衡量一些新的东西。去衡量一件以前无人衡量的事情，这只是一个很小的改变，但我认为这本身就是一个隐喻。你不能只是说，我们崇尚创造力和创新，我们鼓励冒险。你必须衡量这些东西，并对其加以奖励，让人们明白，这正是他们在企业中脱颖而出的途径。
富有创造力的企业中，往往有人在打破企业内部成文和不成文的规则。但真正具有创造力的企业，并不只是在这些行为奏效时容忍它、视而不见，而是会主动讲述这些积极偏离者的故事，他们通过找到变通办法、略微“投机取巧”而变得更加高效。企业会为他们喝彩。企业并不担心所有人都会开始打破规则；事实上，这正是一种激励创造性行为的方式。
Knowledge@Wharton： 您曾撰文讨论CVS如何决定停止销售烟草制品。这一决定需要创造性且不安全的思维，因为它意味着可能的利润损失。
萨克斯： 我们往往是从创业精神和个人行动者的角度来思考这一问题的。提到创造力，人们会想到发明家。但要弄清楚这种思维如何在CVS这样庞大、官僚化、保守的组织中发挥作用，并不容易。
CVS副总裁海伦娜·福尔克斯（Helena Foulkes）曾参与一个团队，负责制定公司的核心宗旨。他们最终提出的内容并不特别鼓舞人心，也很直白：我们需要为社区提供健康。但她意识到，这其中存在一种虚伪，因为公司每年销售价值20亿美元的烟草，而这显然不是为社区提供健康的方式。
如果我们不时让自己感到不适，我们就没有将自己推向创造力的前沿。
乔纳·萨克斯
我们都习惯了这样一种情况：业务中存在明显的脱节。我们知道有些事情可以做得更好，但这只是商业运作的方式，似乎无从改变。她曾是一名癌症幸存者，她一直在想，我们一定可以做些什么。她知道，与其只是诉诸情感，只有构建出一个良好的商业论证，才能真正推动这件事。
她向自己提出了一个非同寻常的问题：如果不销售烟草，我们能否赚到更多的钱？当她提出这个问题时，公司内部大量原本被埋没的、相当明显的信息浮出水面。通过提升品牌价值，并借助她在《平价医疗法案》下可以建立的合作关系，有许多新的商业机会被错失，因为没有人愿意质疑公司固有的传统观念。她组建了一个团队，说服上级尝试这一做法，就在她获得批准之前，公司任命她为零售业务负责人。于是，她现在要从自己负责的损益表中剔除20亿美元，这才是真正的考验。她是否愿意迈出这一大步的退缩？她做到了，而在第一年内，公司签下了110亿美元的新业务，弥补了所失去的20亿美元。
她所提出的想法本身并没有什么特别精妙或惊人之处。关键在于，她有能力打破公司内部固有思维的魔咒，提出新的问题，而这为CVS及其所服务的社区带来了巨大的改变。
Knowledge@Wharton： 当企业已经形成一套盈利的经营模式时，许多高管很难像CVS那样做出如此剧烈的转变。
萨克斯： 看看亚马逊和谷歌这样的公司，每次它们向消费者推出一款产品时，都会有一个疑问：我们为什么要这样做？这到底意味着什么？这究竟是什么东西？它们甚至能够领先于需求，原因在于它们会孵化许多产品，并认识到商业中没有停滞不前这回事。你根本做不到原地不动。
再与Blockbuster这样的公司对比一下。它们并非没有意识到流媒体视频将会吞噬它们的业务。但每次坐下来讨论时，它们总会找到某种渐进式的解决办法，或某个理由，说我们还可以再撑一段时间。这样的公司最终会对现实视而不见。诺基亚最初嘲笑翻盖手机，说没有人会想要一部需要双手操作的手机。随后，它又嘲笑智能手机，说没有人会想把一台电脑装在口袋里。
如果你过于依恋自己的赚钱方式，你就会真的看不到周围的世界。那些不把变化视为需要抵挡的威胁，而是视为增长机遇的公司，如今正在蓬勃发展，并将持续繁荣。
Knowledge@Wharton： 我可以把黑莓（Blackberry）也加进来吗？因为人们喜爱他们传统风格的手机，所以他们对于放弃这种风格犹豫不决。
萨克斯： 是的，当你拥有某种一群人十分喜爱、并且不希望你改变的东西时，就会出现一个陷阱。黑莓的键盘就是这样一件东西，人们确实想要保留它，对它十分依恋，公司本身也对它十分依恋。但你的忠实粉丝群体，以及公司内部的员工，永远不会给你客观的现实。
我在书中谈到的一件事是，对于创意团队而言，与批评者和反对者合作，而不仅仅是与朋友和支持者合作，是多么重要。真正的认知多样性来自我所说的“与敌人共同创造”。如果你愿意并且有勇气走出自己的四面墙，邀请那些最反对你的人加入，你就会发现那个创造性的目标。
Knowledge@Wharton： 您在政治领域中是否看到了不安全的思维，比如特朗普总统的例子？
萨克斯： 我在2016年大选期间撰写本书，这让我有许多思考。特朗普总统颠覆了许多关于如何开展政治竞选的传统观念，以人们无法预料的方式打破规则，并从中找到了大量竞争优势。从某种意义上说，那场竞选以及他领导白宫的方式非常“不安全”，体现了当我们摆脱那些已不再奏效的不成文假设时所可能出现的种种可能性。
但本书中还有一部分同样重要，而我认为他并未体现这一点，那就是我们每个人都有许多大脑功能，而我们却停止了使用其中的许多。我们开始沉迷于一两种行为方式。我们中有些人非常善于分析，有些人非常依赖直觉，有些人行动迅速，有些人则更加审慎，但我们让其他方面逐渐萎缩。本书实际上是在倡导我们转向那些自己并不那么擅长的思维方式。你如何拓展自己的认知能力，从而更清楚地看清世界？
我觉得特朗普非常依赖这种直觉式的、凭感觉的方式，他并不太能适应不断变化的环境。我认为，正是这种缺乏自我反思的状态，最终让他陷入困境，并本可以帮助他拓展自身不安全的思维能力。近来人们更偏爱快速而引人注目的解决方案，而我认为我们需要更深入地思考这个国家真正需要什么。因此，在政治领域，我认为所谓“不安全”，可能更多在于跨越政治界限，提出比我们当前所处之地更深层的解决方案。
Knowledge@Wharton： 企业当然希望每个人都能无缝协作以推动创新，但摩擦和办公室政治会成为阻碍。这会如何影响不安全的思维？
“如果你有一个想法，同样拥有这个想法的人还有成千上万。”
萨克斯： 这里存在一个颇具讽刺意味的问题：要进行创新、创造有价值的东西，你需要与他人合作。但一再有研究表明，他人往往会在某种程度上抑制创造力，使人以常规方式思考。当你把一群人聚在一起时，这种群体思维往往会减缓创造力的发挥。
对于那些认为自己是不安全思考者、却被束缚在不允许他们自由开放的组织中的人来说，这确实是一个难题。但我在书中概述了许多方法，让你无需直接说“我想打破规则，我想在这里做点疯狂的事”，因为那样很快就会被否决。相反，有一些方法可以重新思考，例如我们开会和头脑风暴的方式，在构思阶段投入更多时间，同时在执行阶段减少一些时间，以便让更多想法浮现出来。本书充满了如何介入其中、打破这种群体共识的想法。
我还发现，许多身处相对守旧的公司中的创意人士，正花费大量时间去寻找来自其他公司、处于同样境地的人。他们开展一些副业项目，在四面墙之外加速创新，待其孵化成熟后再带回公司。如果你所在的公司完全扼杀了你的创造力，那确实是一个巨大的问题。但我认为，即使你不是领导者，也有许多方法可以通过改变流程而非仅仅改变态度，在公司中注入不安全的思维。
