为何有些企业迅速支持新冠疫情应对

• 许多企业采取行动，协助公众应对疫情。

• 原本已与社区组织、政府、商业伙伴或其他各方建立关系的企业，利用这些联系来调配资源。

• 高风险和协调不力阻碍了许多企业的早期应对。

新冠疫情危机的第一阶段对私营部门提出了前所未有的挑战。3月初，随着疫情蔓延、美国实施封锁措施，企业纷纷应变，以应对其经营和市场受到的深刻冲击。许多企业全力以赴保护员工、保障就业和财务流动性，在某些情况下甚至是为了维持企业的生存。

然而，在那关键的最初几周，许多企业也迅速行动，协助公众应对疫情。一些企业调整供应链，生产个人防护装备（PPE）或医疗设备。另一些企业则大量捐赠资金或公司资源，支持一线救援人员和弱势群体。这些努力很多是通过产业界、政府、非营利组织及其他各方迅速组建的伙伴关系实现的。

在一场无所不包的经营危机之中，为何有些企业仍能如此迅速地采取符合公共利益的行动？一份对私营部门应对情况的回顾揭示了若干关键优势，使部分企业成为“先行者”，同时也揭示了一些使其他企业落后的障碍。虽然这些经验和案例以美国的经历为重点，但其同样适用于其他地区。使大型和小型企业都能成为先行者的关键因素，在于敢于大胆创新，以及基于与政府、非营利组织和其他企业的既有关系快速开展合作的能力。对这些企业而言，创造力和可信赖的网络带来了灵活应变的能力，既符合公共利益，在许多情况下也带来了商业效益。

先行者果断动用自身资产，以满足社会需求

私营部门在应急响应中历来发挥着不可或缺的作用。在从自然灾害到人道主义紧急事件等各类危机期间，企业既按商业条款，也通过捐资、捐赠物资或志愿服务的方式，提供基本物资与服务。然而，新冠疫情对这一体系提出了前所未有的挑战。在疫情早期，采取行动支持公众应对疫情的企业中，大多数表现出以下一种或多种特征。

以商业为导向的务实派

看到商业理据、调整策略的企业往往会这样做。与卫生行业相关的企业动机最明确、最迫切。制药公司（涵盖从行业巨头到新创企业）纷纷启动密集的研发工作，开发疫苗和治疗方案。医疗供应链各环节的企业加快生产，例如Braskem America工厂，该工厂将医用品所需聚丙烯的生产提升至全天候24/7运转。其他有望从基本或具有社会效益的商品与服务需求增长中受益的行业，则通过向客户提供优惠、激励措施和免费服务来争取市场份额、提升品牌知名度。其中包括思科的承诺，通过其“国家数字加速”计划，向各国政府和企业提供价值2.1亿美元的技术服务；健康类企业如Headspace为医护人员和教育工作者提供免费服务；Uber Eats 则向提供免费餐食和乘车服务，以支持一线救援人员和医护人员。

注重品牌形象的市场领导者

许多面向消费者的大型企业以资金或实物支持的形式做出了重大慈善承诺。若干企业设立了1亿美元基金，包括Facebook（重点支持小企业）、Netflix（主要支持其员工和演员）以及腾讯（设立专注救济工作的全球抗疫基金）。遭受重大财务损失的企业限制了资金捐助，但往往提供实物捐助，其中包括酒店业企业，如AirBnB、Hilton and Mariott为医护人员提供免费住宿，或航空公司，如United Airlines, JetBlue and Delta为医疗志愿者提供免费航班。相比之下，以业务为主的重灾行业，如房地产和建筑业，其应对措施则较不显眼。

大胆的创新者

这些企业在某些情况下在早期应对中发挥了关键作用。能够跳出框架思考、并在短时间内彻底改变使命、运营或工作方式的企业，得以抓住商业机会，或作出大量实物或慈善捐助。非医疗制造商调整供应链，生产基本医疗用品，既包括按合同生产，如大型汽车企业GE and Ford那样生产呼吸机，也包括以慈善方式，如服装企业LL Bean and New Balance那样生产并捐赠口罩和防护服，以及许多当地酿酒厂，如Grey Sail（罗德岛州）那样生产并捐赠洗手液。其他企业则以新方式应对整个行业的业务中断。餐厅管理公司Toast裁员一半员工，但与其他餐饮行业合作伙伴、Restaurant Workers Community Foundation及World Central Kitchen共同发起了Rally for Restaurants倡议。

善于建立网络的合作者

原本已与社区组织、政府、商业伙伴或其他各方建立关系的企业，利用这些联系调配资源或开展联合行动。此类关系无法一朝建成，只有经过长期培育、检验和强化，才能最有效地发挥作用，使各方建立起牢固的信任基础和运营协同。许多率先行动的企业多年来一直投入于建立此类关系，随后得以以多种方式加以运用，例如：

i) 利用商业关系

Salesforce利用其与阿里巴巴的商业合作关系，获得了5000万件个人防护装备，起因是当地医院UCSF提出的紧急请求，而该医院与Salesforce首席执行官有着长期的慈善关系。该公司还利用其商业网络，吸引了包括Fedex、Walmart、Uber和State Farm在内的更多合作伙伴加入。Gap同样利用其供应链网络，为当地医院采购个人防护装备。企业还利用客户网络提供支持，例如Bank of America向家庭和小企业发放救助资金，并向社区发展金融机构承诺提供2.5亿美元。联合利华（Unilever）提前支付了5.4亿美元，以支持其全球供应链中的中小型供应商。

ii) 开展慈善合作与动员社区网络

企业利用既有慈善关系支持非营利组织，例如Feeding America（由Darden、Visa Foundation等支持），以及No Kid Hungry（由菲亚特克莱斯勒支持）。在当地已具备良好根基的企业（如采矿、能源和制造企业）与现有社区合作伙伴合作，满足紧迫的本地需求，例如纽蒙特公司（Newmont Corporation）的2000万美元社区支持基金。一些既有合作平台迅速转向应对，例如优质医疗捐赠合作伙伴关系（Partnership for Quality Medical Donations），其40家成员组织承诺提供1.5亿美元的捐赠。

高风险和协调不力阻碍了许多企业的早期应对

许多企业在启动支持疫情应对的活动方面较为迟缓。危机爆发四周后，哈佛商学院（HBS）研究生审查了约320家来自不同行业、总部位于美国的大中型企业的公开信息，发现不到三分之一的企业报告了为解决企业外部社区需求而采取的行动。约32%的企业报告进行了慈善捐赠，24%的企业生产或捐赠医疗用品，14%的企业开展员工志愿服务。其他企业则采取了与其核心业务更相关的措施，例如29%的企业提供客户优惠或折扣，24%的企业通过紧急贷款、托儿或住房支持等方式向员工提供救助。这些数据可能并未反映全貌，因为其依据的是快速演变的早期危机中的公开信息。许多企业在第一个月之后才宣布或启动了重大公益倡议。

尽管这些数据并不完整，但相对较低的比例表明企业在疫情早期阶段所面临的挑战之大。美国境内的其他危机（例如飓风或野火）曾引发了私营部门的强有力响应，其速度、规模与协调性均引人注目。但在新冠疫情中，若干因素严重制约了私营部门的早期应对。这些因素包括：

• 前所未有的范围与不确定的前景危机的范围包括其全球性、指数级的健康影响；灾难性的经济影响、漫长的时间跨度以及高度不确定的发展轨迹。因此，企业在早期阶段对应采取何种行动可能持谨慎态度或感到不确定。它们也对危机的巨大规模毫无准备：许多企业此前已为其他灾害设立了员工救助基金，但这些基金规模往往相当小（100万至500万美元），与当前需求相比微不足道。

• 对业务运营的直接威胁，包括从重大财务损失到供应链中断和运营受限，迫使企业首先专注于自身的生存与调整。这限制了它们投入注意力或提供财务资源的能力。威胁的全球性，加之社交距离措施，意味着业务运营的每个环节都受到影响；而在以往较典型的局部危机中，企业可将应对重点集中于某一地区，而其总部、员工和供应链则基本不受影响。

• 政治风险因疫情应对所处的高度政治化环境而成为一项因素。政界人士对企业的活动或予以赞扬、或予以批评、或错误描述，由于政治环境两极分化，这带来了声誉和品牌风险。因此，一些企业选择保持低调，或仅与值得信赖的地方政府官员合作。

• 政府协调不足未能主动动员、吸纳和协调私营部门行动，包括提供明确的需求、指导方针和参与途径。尽管许多人提到联邦层面协调不足，但州和市一级政府往往未能提出明确需求，或未能有效协调私营部门行动。例如，一些城市医院因大量企业及其他机构来电提供或询问个人防护装备而应接不暇；若有一个明确的公共部门协调机构，本可更有效地管理这些捐助。

许多此类风险和障碍可通过企业快速动员创新能力、并利用与政府、商业和社区伙伴及其他各方的既有关系而得以减轻或降低。因此，这些威胁和风险在多大程度上使企业对疫情应对的贡献陷入瘫痪或延迟，也可能反映出企业自身在克服这些问题方面的内部和基于网络的能力不足。

富有创新精神、善于建立网络的企业是灵活应变的企业公民

企业、政府、非营利组织及其他各方可从疫情的早期经验中学习，以更好地发挥企业能力（从人才到资金和实物捐助），支持紧急应对和长期经济复苏。对企业而言，一些关键经验包括：

重视关系建设。企业应投入精力，与政府、行业同行和社区组织建立稳固的长期关系，并与多元化网络开展合作，共同应对与其业务相关的议题。这些网络所蕴含的信任、沟通能力、洞察力与协作，需要时间和其他资源来培育，但却是一项极具价值的资产，可在危机时期迅速调动。

为意外做好准备。建立创新能力、开展情景演练，并向颠覆者和非常规思考者学习，有助于企业为快速变化、不可预见的事件和危机做好准备，并作出有效应对。政府可积极让产业界参与应急准备规划；激励和推动创新；并建立协调机制，以便在需要时动员产业界行动。

系统性地思考与行动。疫情揭示了我们的市场体系在多大程度上依赖于全体社会成员的健康、安全、生计和福祉。认识到繁荣的社会与经济体系所蕴含商业价值的企业，更有可能制定稳健的战略、利益相关方网络和声誉，从而得以应对危机。它们还可以与其他组织合作，采取“系统性领导”的方式，在构建有利环境方面发挥积极作用。“系统性领导”方式。

Image: 哈佛肯尼迪学院

商业汇聚组织可以帮助企业建立关系、提升创新能力并形成系统性视角，进而将其转化为行动。世界经济论坛的COVID行动平台正在动员广泛的网络开展协作行动；美国商业圆桌会议的CEO工作组专注于保障业务连续性和员工安全。Business Fights Poverty、哈佛大学和英国国际发展部（UKAid）共同创建了COVID-19应对中心，其中内含以下方面的案例和框架：快速创新。

在最初的危机应对之后，企业领导力对于疫情后的长期复苏至关重要。需要采取新的方式，让企业与政府和当地社区开展合作，重建更具包容性、可持续性和韧性的商业运营与经济体系，以便经受住未来的挑战。

本文基于哈佛商学院学生开展的研究，作者包括：Tanishq Bhalla、Shani Carter、Carolyn Cannella、Gegorio Gomez、Vyechi Low、Faith Lyons、Rebecca Milian、Yoonjin Min、Frederic Repond、Tomas Rosales、Parker Tuan、Amy Villasenor和Phoebe Zhang，在Mitchell B. Weiss教授的指导下完成。