成为CEO的四个关键步骤

• 成为CEO的道路，对即便是最资深的领导者来说，也是一段艰难的攀登。

• 麦肯锡在此详细阐述了使这段旅程取得成功的四个关键步骤。

世界最高峰是珠穆朗玛峰，雄伟地矗立于海拔近30,000英尺之上。许多登山者需要数年时间积累所需的经验、技能、体能和心理韧性才能踏上这段旅程，但能登顶的人却寥寥无几。自1953年埃德蒙·希拉里与丹增·诺尔盖首次登上峰顶以来，至今也只有大约5,000人紧随其后。

攀登越接近顶峰，挑战就越大。从最后一个营地通往顶峰的路段被称为“死亡地带”，那里稀薄的空气与严酷的天气相互交织，会引发混乱和幻觉，并带来一系列与健康相关的挑战。然而，对于少数成功挺过来的人而言，一个神奇的时刻正等待着他们：那里已没有向上的台阶可走。他们字面意义上地发现自己站在了世界之巅。

自20世纪50年代以来，登上《财富》500强企业顶峰的人数，比登上珠穆朗玛峰的人数还要少。玛丽·巴拉加入通用汽车担任工程实习生时年仅18岁，那时她日后坐上CEO宝座的几率远低于七十五万分之一（即当时通用汽车的员工人数）。她被雷击中的可能性反而更大！然而如今，她已担任CEO逾九年，成为美国汽车制造商历史上首位女性掌舵者。

巴拉的登顶之路，与绝大多数《财富》500强CEO一样，依赖于持续学习，并在一系列职位越来越高的岗位上积累成功的记录。在职业生涯中，她磨练了许多至关重要的领导力特质，例如战略思维、建立关系、敢于冒险、真诚、谦逊、客观、韧性、耐力和果断。然而，在成为CEO的几年前，她突然感到自己被边缘化了，因为她意外地被调任至人力资源部门——这类长期以来象征着优秀女性职业生涯终点的“软性”岗位。

正如巴拉所体会到的，任何在距离最高职位还有两三年时间的领导者，都将面临一段与攀登珠穆朗玛峰同样充满挑战的最后攀登。有些高管会被边缘化。另一些人虽然进入了高层团队，却发现自己并不想再进一步。还有一些人则迷失方向、失去平衡并跌落下来。对某些人而言，外部因素会打断其成为CEO的道路——至少在其所在公司是如此。正如前Intuit公司CEO布拉德·史密斯所讲述的：“我卸任时，情况是萨桑·古达兹最适合我们的下一阶段。另外三位候选人已经准备好在不同的环境中担任CEO，而且他们后来都去领导了其他公司。”

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虽然没有任何方法能保证成功，但如果你是一名渴望担任最高职位的资深高管，以下建议将大大提高你的成功几率：

• 审视你的动机与期望。

• 在大胆取得成果的同时提升你的视野。

• 以谦逊完善你的个人履历。

• 了解CEO遴选流程，并尽力展现最好的一面。

审视你的动机与期望

“珠穆朗玛峰的攀登并非为了登顶、提升个人形象、征服自然或征服他人，”资深登山者在一本攀登珠峰指南中写道。对于受此类动机驱使的登山者，他们说：“你将在证明自我价值的渴望中沦为他人评判的囚徒。如果没能登顶，你会蒙着双眼攀登，并感到巨大的失败。即使成功了——回家庆祝你的胜利和名声，而当聚光灯最终转向他人时，你却会感到空虚。”

辛辛那提儿童医院医疗中心（CCHMC）前CEO迈克尔·费舍尔在谈到领导组织时也提出了类似的观点。“如果你想获得CEO头衔的主要原因是为了满足虚荣心，那么这种动力很难长期持续。”在费舍尔观点的基础上，下表列出了一份简短的动机与期望清单，可以很好地检验你是否真正适合担任最高领导职务。

Image: 麦肯锡公司。

如果你对这些议题的心态倾向于不可持续一栏中的那些内容，那么你很可能不会觉得CEO这一职位值得付出努力。在担任最高职位后获得的虚荣心满足感，在日益增长的各种要求面前，很快就会变得微不足道。当你设定方向、统一组织、调动各级领导、与董事会合作、与利益相关方建立联系并管理个人效能时，你将比以往任何角色都更加高强度地同时维持诸多事务的运转。

斯坦福大学经济学教授尼古拉斯·布卢姆长期研究CEO，他描述了自己所观察到的现实：“坦白说，这是一份糟糕的工作。我不会想做它。担任大公司的CEO是每周工作一百小时的职位。它会占据你的整个生活，占据你的周末。压力超级大。当然，它有巨大的福利，但它也会全面渗透你的生活。”

微软CEO萨蒂亚·纳德拉将这份工作形容为“24/7”，进一步印证了这一点。他已故的导师比尔·坎贝尔曾三度担任CEO，也是多位科技行业领袖颇具影响力的教练，他经常提醒纳德拉：“没有人能靠比工作更拼命来赢过这份工作。它总会比你更大。”许多CEO私下都认同，世界上最好的工作其实是CEO之下的那个职位。在那里，聚光灯没那么耀眼，但做出改变的机会很多，回报也同样丰厚。

如果没有正确的动机与期望，你不仅会发现担任CEO所需的付出超过了任何个人收益，而且你成功的可能性也会更低。正如CCHMC的费舍尔所言：“如果你不是出于对你有幸领导的机构及其利益相关方的深切关怀与担忧而驱动，那么当形势变得艰难时，你就不会迎难而上。”

基于这些原因，我们鼓励每一位希望登上顶峰的高管，在决定做出最后攀登之前，先进行一次真诚的自我审视。如果一切都只关乎你自己，或者你是出于某种责任感才这样做，那么请记住：顶峰将是一个充满敌意、极端艰苦的地方，在遭遇困境时，没有人会来救你。

然而，如果你的动力来自于一种热情，以及帮助他人攀登得更远、更快，从而共同实现新高度的愿景，那么你很可能会踏上一段极其充实的旅程。前美国运通CEO肯尼斯·谢诺尔很好地诠释了这种致胜心态：“如果你想领导他人，就必须全心致力于服务。”

最后，在审视你的动机与期望时，别忘了考虑新职位将对你的家人产生的影响。Aon公司CEO格雷格·凯斯感慨道：“这一角色对家人的影响远超你的想象。”前通用磨坊CEO肯·鲍威尔解释说：“你会登上报纸；他们会公开你的薪水，或谈论你搞砸事情的时候。这对孩子来说可能很难熬，那一部分确实令人不快。”他给有志担任CEO者的建议很简单：“如果你有伴侣，就需要与对方好好商量。就我而言，我和妻子达成了一致：‘好吧，这只是利弊得失的一部分。’”事实上，我们合作过的几乎每一位成功的CEO都表示，拥有一位理解并支持这一职位性质的配偶或伴侣至关重要。

在大胆取得成果的同时提升你的视野

2002年，哈佛肯尼迪学院教授罗纳德·海菲茨与马蒂·林斯基在管理学文献中引入了一个新隐喻——“走下舞池，去往露台”的概念。这一隐喻将履行日常工作（身处舞池）与退后一步、纵观全局（身处露台）并置在一起。根据海菲茨和林斯基的观点，最有效的领导者是那些能够同时兼顾两者的人。随着你争取最高职位的候选资格不断发展，这一隐喻尤为有用。在此期间，牢记以下行动至关重要：

• 不要在舞池中漏掉任何一步——做好你的本职工作。

• 登上更高的露台，磨练你对未来、公司以及公司利益相关方的视野。

• 无论在露台还是舞池，都要大胆行事。

当通用汽车的巴拉在通用汽车担任首席人力资源官（CHRO）时，她没有去考虑下一个职位。相反，她全身心投入CHRO一职，并着手重新定义人才管理、领导力发展、薪酬、福利、医疗保健、组织转型以及其他人力资源体系。“把你今天所做的工作，当作你余生都要去做的工作来对待，”她建议道，“因为这意味着你会在其中投入心力，把它做得更好，并推动效率提升。”

就站在露台上而言，有三个视角值得你去磨练。第一个是洞察你所在行业的未来。微软的纳德拉表示，要成为一名成功的CEO，“你必须对世界的走向拥有一流的远见。”事实上，正是纳德拉的这一视角，在很大程度上帮助他成为了CEO。当时，普遍的看法是微软会从公司外部挑选新领导者。作为遴选流程的一部分，候选人被要求撰写一份备忘录，阐明他们将带领公司走向何方以及原因。纳德拉在其备忘录中提出了极具远见的社交、移动和云计算战略，说服董事会选择他而非其他候选人，并最终使微软成为地球上最具价值的公司之一。

下一个视角，是更广泛地审视整个组织——远远超越你自身的职责范围。如果你在职业生涯中曾在业务的不同部门轮岗，那么做到这一点会更加容易。然而，在最后攀登阶段，换岗未必是个好主意。前西太平洋银行CEO盖尔·凯利指出：“我见过太多候选人在距离目标还有两年时就转去那些他们没有时间证明自己的岗位，结果都犯了错误。这会成为一场灾难的根源。”在最后攀登期间，更可靠的拓宽视野的方式包括：参与企业级项目、委员会和发展计划；投入时间学习其他领域的知识；并在决策中明确秉持以公司为先的视角（即使这并非你所在领域的最佳答案）。

露台上的第三个视角，是俯瞰利益相关方的整体格局。当今大型企业的CEO必须对各类社会与环境议题持有明确立场。因此，他们需要及时掌握员工、客户和董事会的情绪，并在议题出现时利用这些信息帮助塑造公司的原则。要就负责任的人工智能、日益加剧的不平等、政治极化、地缘政治不稳定、气候恶化等议题形成经过深思熟虑、有充分依据、从机构层面（而非个人层面）出发的观点，需要真正的时间与努力。

无论是在露台还是舞池，都需要警惕一个陷阱：风险规避。精明的董事会清楚地认识到确凿证据：由缺乏勇气做出大胆举措的CEO领导的公司，不太可能超越竞争对手。西太平洋银行的凯利用板球比喻来说明这一点：“作为CEO候选人，你不能只是守住三柱门，指望自己不被淘汰。你必须挺身而出，击出球……永远不要对自己说：‘我已经做得够好了。’”

以通用汽车的巴拉为例。她在担任人力资源负责人时，首先做的事情之一，就是废除了公司长达十页的着装规范，并将其替换为两个词：“着装得体”。这样做与其说是关于服装，不如说是向外界表明她愿意挑战通用汽车拥有百年历史、保守刻板、家长式的文化，并将其转变为一种承认并赋予员工自身判断力的文化。这种大胆的举动，使她在CEO和董事会眼中从同侪中脱颖而出，被视为带领公司迈向未来的合适领导者。

以谦逊完善你的个人履历

当被问及时，88%的美国人会称自己是高于平均水平的驾驶员。在与他人相处的能力方面，有25%的学生将自己评为前1%。当夫妻被要求估算各自对家务劳动的贡献时，两者的合计总数通常会超过100%。这些都是统计上不可能的情况。它们也是我们往往倾向于对自身行为做出有利评价，或以对自己有利的方式解读事件的绝佳例子。作为有志担任CEO的候选人，重要的是拥有谦逊之心，认识到自身固有的自我服务偏差，并加以纠正：

• 客观评估你的能力与所需能力之间的差距。

• 填补你的技能短板，并在过程中衡量自己的进展。

• 在此过程中拒绝玩弄政治手段。

评估你的能力，首先要理解公司在下一任领导者身上需要什么。Intuit的史密斯用赛马作比喻：“三冠王寥寥无几的原因，”他说，“在于肯塔基赛马会（Kentucky Derby）的赛道与普利克尼斯赛（Preakness）以及贝尔蒙特赛（Belmont）的赛道截然不同。选对马，选对赛道。如果你是候选人，首先要以一种诚实、理性的方式问自己：‘公司最需要什么？’以及‘我今天具备这种技能组合吗？’”

要了解你是否具备公司所需的素质，请将你的能力至少拆解为四个维度。第一是你的经验广度和履历（例如，领导变革转型、负责损益表、代表公司对外发声）。第二是你的知识与专长（例如，财务敏锐度、销售领导力、技术、目标市场和行业趋势）。第三是你的领导技能（例如，战略思维、高管气场、团队建设和自我认知）。最后，你的人际关系有多牢固，你的声誉如何？内部利益相关方，如你的上级、同事、直接下属和有影响力的人，如何看待你？外部利益相关方，如投资者、客户、供应商、监管机构和社区领袖，又如何看待你？董事会成员又是怎样看待你的？

为了帮助突破自我服务偏差，寻求他人的看法非常重要。这可能包括征求导师、知己、同事等人的反馈，但在更多情况下，你应当请他人收集这份360度信息。收集者可能是一位值得信赖的同事，但最常见的是由一位外部教练负责收集意见。

前百思买CEO休伯特·乔利谈到他对于使用教练的想法是如何演变的：“多年前，如果有人告诉我，‘斯科特正在与一位教练合作’，我会想：‘糟糕，斯科特怎么了？他是不是遇到麻烦了？’现在我意识到，高管教练可以帮助成功的领导者变得更好。全球前100名网球选手中有100%都有教练，100%的NFL球队都有教练，事实上是一整个教练团队。那么，高管凭什么不该有教练呢？”

一旦你评估了自己在四个维度上的表现，就该开始提升自己。可以将其视为踏上一段学习之旅，其中包括采取行动，然后与一小群值得信赖的顾问一同反思所取得的进展，如此循环往复。这类旅程通常会结合持续的领导力教练辅导，以及参加各类论坛或圆桌会议、走访其他公司、有针对性的阅读书单、专家简报，以及寻找机会积累经验、建立人际关系（例如，与媒体打交道、向董事会汇报、代表公司对外发声）。

踏上这样的旅程需要把握微妙的平衡。你需要提升自己的能见度，以确保需要知晓的人都明白你希望参与最后攀登，但又不会被视为自我宣传或刻意讨好。“我见过太多人一开始竞选这个职位时，事情就走偏了，”Intuit的史密斯分享道，“他们几乎是在为这个职位拉票，而那正是让你迅速偏离轨道的最快途径。”

西太平洋银行的凯利分享了成功的关键：“不要玩弄政治手段。不要削弱他人。这些做法都没有好结果。保持真诚、透明，做一名团队合作者，并积极支持同事，以实现更大的利益，即使他们也在争夺这一职位。”她的建议再次印证了我们为何以审视你的动机与意图开篇。如果这些动机不可持续，你就无法真正做到以真诚行事。CCHMC的费舍尔总结了这一切如何融为一体：“这是一种以谦逊追求的沉静抱负。随着你每天的学习与成长，你的信心也会随之增长。”

把握好这种平衡，不仅有助于你作为CEO候选人站稳脚跟，对机构而言也是一种收获。哪家公司不会因为拥有更多以服务为导向的领导者而受益呢？这些领导者能够跨越整个企业建立联系，并大胆地为整个组织的利益解决问题，尤其是当他们在履行核心职责、提升自我认知、发展新能力并建立更富成效的关系的同时，还能做到这些。

了解CEO遴选流程，并尽力展现最好的一面

在从珠穆朗玛峰的最后营地前往顶峰的攀登途中，有一个地点，登山者会抵达所谓的“南峰”，并知道自己距离梦想成真只有几个小时的路程。然而，前方还有一道障碍：刀脊。据登山者所说：“你第一眼看到它就会倒吸一口凉气。它陡峭，看起来真的非常险恶。”

当你正式被选入CEO遴选流程时，你可能会同时感到兴奋与忐忑。尽管每个董事会的流程各不相同，但大多数都会包括以下步骤：

1. 选择一家顶级猎头公司，以识别最优秀的候选人。

2. 明确企业对下一任CEO的需求。

3. 确定哪些利益相关方将在哪些阶段参与流程并发挥作用。

4. 开展初步搜寻，在公司内外物色并接触潜在候选人，包括并未主动寻求变动的合格高管。

5. 通过深入的尽职调查缩小名单范围（通常包括360度背景调查）。

6. 进行初步筛选面试，将名单缩小至最具潜力的人选（通常由猎头负责这些面试）。

7. 制定详细的心理测量、人格和胜任力档案，以便对候选人进行便捷的评分与比较。

8. 进行最后一轮面试，以探讨每位候选人对公司的愿景、领导素质，以及与理想中的下一任CEO画像的匹配程度。

9. 在征得优先候选人同意的前提下，对其进行进一步的尽职调查（身份核验、信用核查，并确认不存在其他取消资格的情形）。

10. 确保所有相关利益相关方都对优先候选人的适任性充满信心，然后正式发出录用通知。

好消息是，如果您已经遵循了我们此前分享的建议，那么您已经为应对董事会的许多问询做好了充分准备。您将能够清晰阐明自己为何想担任这一职务。您将对公司下一步的发展方向有一个大胆的愿景，并清楚说明整个业务组合将如何创造价值。您还会将这些思考转化为一种观点，即公司下一任首席执行官需要具备哪些条件，并能够以事实为依据论证：您的经验、知识、领导能力和人脉关系使您成为最合适的人选。您也将准备好谈谈过去三到五年自己的成长，同时对自身的弱点保持清醒和坦诚，并说明您将如何围绕自己身边聚集能够在这些方面提供帮助的人。此外，您还将通过真诚地领导和帮助他人，在同事中建立起良好的口碑。

话虽如此，Knife Ridge（刀脊）并不是可以凭临场发挥应对的地方。CCHMC的Fisher解释道：“董事会最重要的职责，可能就是遴选首席执行官。他们对此非常重视，您也应当如此。做好准备，再做准备，然后继续做准备。”Fisher曾担任三家不同机构的首席执行官，他特别注重反复演练自己的陈述，并多次请最亲近的顾问对他进行模拟面试，还鼓励他们扮演持怀疑态度的人。他预判了各种问题，并给出了简明而有说服力的回答。他还请他人对提交到遴选流程中的所有书面材料进行把关。Fisher的成功印证了美国橄榄球教练Vince Lombardi的一句名言：“取胜的意志远不如备战取胜的意志重要。”

我们曾支持众多高管走上权力的顶峰。回顾这段经历，我们整理出一份十条建议清单，内容多为不那么显而易见但影响力很大的建议，旨在帮助您在正式遴选过程中展现最佳状态。排名不分先后，具体如下：

• 猎头是您与遴选委员会之间的代言人。请尊重他们以及他们所设计的流程（不要试图绕过它）。

• 每一次互动都是面试过程的一部分。无论是在正式场合（如演示和面试），还是在非正式场合（如晚餐和临时交流）中，都应展现您最好的一面。

• 您将面对具有全新且大胆视角的外部候选人。请确保您具备外部视角，同时清楚说明为何作为内部人选具有优势。

• 帮人们串联起各个环节。您了解自己的经历，而他们并不了解——由您来以合乎逻辑且易于理解的方式将这些串联起来，帮助他们理解。

• 由董事会而非在任首席执行官选择新任首席执行官。不要误以为在任者释放的积极（或消极）信号就代表了您在遴选过程中的真实处境。

• 不仅要为业务相关的面试话题做准备，也要为个人相关的话题做准备（例如，“请讲述一些帮助您建立韧性的成长经历”）。

• 仔细聆听所提出的问题及其背后的潜台词，并力求在回答中做到简明、清晰且令人印象深刻。

• 不要只准备内容。请思考您希望听众在您离开会场时有怎样的感受（并据此调整您的方法）。

• 面试是双向的过程。请提出有助于您了解职责范围的问题，并确保这一职位是您真正想担任的。

• 与旅程的其他阶段一样，真诚至关重要。您或许可以在面试中伪装，但在担任首席执行官时则无法伪装。

虽然本文的建议主要针对公司内部的首席执行官候选人，但其中大部分也适用于在现任机构之外谋求首席执行官职位的人士。我们也力求使这些见解与您在最终晋升阶段所担任的职务无关（无论您是首席运营官、首席财务官、业务部门负责人等）。

话虽如此，我们也鼓励领导者寻求与自身所任职位相关的具体建议。例如，如果您是一位希望担任首席执行官的首席财务官，您可能需要额外证明自己能够看到比数字更宏大的图景，愿意冒险尝试没有先例可循的新理念，并且能够通过故事和事实来激励与调动同事。

“我们可能成功，也可能不成功；这并不重要，”经验丰富的珠穆朗玛峰登山家这样说道。“山顶只是山的一小部分。大部分的美丽与奇迹都是在攀登过程中体验到的。”攀登通往首席执行官职位的道路也是如此。这一过程中所获得的经验将是无价的，而且很可能会使您在有志于攀登其他壮丽高峰时受益匪浅。如果您真的登上了最高峰，我们谨致以诚挚祝贺——您已跻身全球最杰出的商业登山家之列。

所以，请深吸一口气，做好攀登新高峰的准备。