给予反馈无疑是任何领导者面临的最具挑战性的任务之一，因为这对给予者和接受者都可能令人痛苦。但反馈仍然极具价值：研究表明，员工认识到反馈无论正面还是负面，对其职业发展都很重要。
许多人甚至乐于接受反馈，前提是反馈方式得当。一项研究对美国国内外近千名员工进行了调查，发现92%的人认为负面反馈有助于提升绩效——“前提是传达方式恰当”。
遗憾的是，大多数领导者不愿意提供负面反馈，也对此感到不自在；而他们给出反馈时，往往又没有遵循上述“恰当”的建议。一项针对2700名领导者的研究发现，大多数人倾向于避免给出负面反馈，43%的人称这样做是“一种令人紧张且困难的经历”。
这可能有很多原因，但大多可以归结为人天生倾向于逃避痛苦。那么，管理者怎样才能更善于向员工提供负面反馈，既准确指出问题，又说明如何解决？
我在指导高管如何给出有意义且有效的反馈时，想起了一则可追溯至13世纪的古老苏菲谚语。
“开口之前，让你的话语通过三道关：第一道关，问自己：‘这是真的吗？’第二道关，问自己：‘这有必要吗？’第三道关，问自己：‘这是否友善？’”
换言之，只要管理者始终确保反馈客观、公正、必要且文明，反馈几乎必然会发挥作用，帮助员工成长。这一理念也得到了现有研究的支持。
克服偏见
研究人员一再发现，有意识和无意识的偏见都会影响我们对他人的看法。个人偏见会严重扭曲我们的认知，以至于员工绩效评估往往更多反映评估者的情况，而非被评估者的表现。
关于这一主题，最全面的研究之一考察了4492名员工的绩效评估。研究发现，个体特有的偏见——例如依据整体印象评分（光环效应），或给出高于或低于应有水平的评分（宽大误差）——解释了评分差异的62%，而实际绩效仅解释了21%。简单来说，评分更多取决于评估者，而非被评估者的实际表现。
另一个例子是，纽约大学开展的一项研究发现，男女员工在表现出相同的利他行为后得到的评价不同。例如，员工主动帮助一位陷入困境的同事，尽管这样一来自己会赶不上另一位同事的聚会。
随后，研究人员对员工进行绩效评估并提出奖励建议，即是否应加薪、晋升、负责重要项目或获得奖金。女性受到的评价一贯比男性同事更严苛；如果她们不愿提供帮助，受到的惩罚也更重。
同样，研究表明，管理者更可能将女性的成就视为团队努力的成果，而将男性的成就看作个人贡献。
在这些情况下，实际绩效受到评估者的偏见、情绪和个人特质的影响。管理者若能仔细审视可能影响个人绩效评价的自身偏见，就能显著改善员工接受反馈的体验。
专家认为，抑制偏见的关键在于增强对偏见的认识和洞察力。例如，内隐联想测验就是一种帮助揭示无意识信念的工具。事实上，谷歌、微软和Facebook等许多组织都制定了培训计划，帮助员工培养这种洞察力。
信息过多？
众所周知，反馈已被纳入企业的日常运作体系——这还不包括那些未经请求而来的反馈。
如此大量的反馈有必要吗？研究人员表示，并非总是如此。佐治亚理工学院和北卡罗来纳大学开展的研究得出结论：在管理模拟中，参与者收到的反馈越多，其后续表现水平就越低。
同样，密歇根大学的研究人员也对“越多越好”的反馈观提出质疑。他们发现，反馈能够提升绩效，但效果只持续到某个临界点；超过这一点后，绩效便会显著下降。
作为领导者，你应留意自己提供反馈的频率，尤其是负面反馈。即使你不太愿意给出这类反馈，也应把握分寸、适度提供。
此外，还必须控制偏见对反馈造成的影响。你的反馈反映的是工作本身的要求，还是你个人对工作方式的偏好？后一类反馈可能没有必要，也无助于改进，因为它基于个人偏好，而非取得良好绩效所需的要求。
关键在于如何表达
大量证据表明，负面反馈会损害员工的态度、绩效、目标承诺和满意度。如果确实如此，那么正如研究所显示的，员工为什么还愿意接受负面反馈？答案在于反馈的表达方式。
以建设性且体谅他人的方式提供反馈，能够激励员工改善工作表现。一项针对400名制造业员工的研究考察了负面反馈对员工提升绩效动机的影响。研究人员发现，反馈的表达方式是一个关键因素。反馈的表达方式（亦即人际体恤）显著影响员工是否有动力改善工作表现。员工在收到建设性且尊重人的负面反馈时，改善表现的动力最强。
同样，一项关于职场公平的研究考察了公平如何影响员工接受负面反馈。研究将公平定义为“管理者对下属表现出尊重和体谅的程度”。研究人员发现，以更公平的人际方式提出批评，会提高员工接受反馈的比例，并增进他们对主管的信任和满意度。
俗话说：重要的不是你说什么，而是你怎么说。
明智之言
综观全文，这份古老智慧至今仍有启发意义。
既然反馈的目的是改善绩效，研究也支持这一框架的各项要素能够带来明显优势。即使美国企业界并非普遍重视智者的建议，也清楚认识到这些建议可能带来的成果：生产力提升和收入增加。
事实证明，诚实、平衡且富有同理心的反馈能够改善这两方面。
