与人们普遍认为的相反，变化的速度并没有像人们想象的那样，在商业和社会中迅速加快。
变化有时确实会以更快的速度发生。但如加拿大总理贾斯汀·特鲁多（Justin Trudeau）今年早些时候所言，“变化的速度从未如此之快，但未来也不会再这样慢下来”，这种说法显然是不成立的。贾斯汀·特鲁多“变化的速度从未如此之快，但未来也不会再这样慢下来”。
这是个好消息，因为这意味着我们可以以更具建设性的态度应对社会和地球面临的诸多挑战。这也意味着我们可以从过去中汲取教训，并且可以放心，这些经验在未来依然有效、有用。
从历史中学习
商业世界同样如此。哈佛商学院院长尼廷·诺里亚（Nitin Nohria）在近期接受我采访时表示，商业史的洞察对商业领袖至关重要，有助于培养一种情境智慧，即对所处商业环境的敏锐把握。
为此，我整理了一份对未来依然具有相关性的商业史关键启示清单。但与其仅依赖我自身有限的知识，我选择向三位顶尖商业史学家请教：克里斯·麦肯纳（Chris McKenna），来自牛津大学赛德商学院；上文提到的尼廷·诺里亚和杰弗里·G·琼斯（Geoffrey G. Jones），两人均来自哈佛商学院。
以下启示基于他们的见解，这些见解源自他们长期研究该领域的积累。这些启示剔除了管理理论领域常见的商业术语和错误假设。
1. 历史总在重演
一切都在变化，这是毋庸置疑的。但商业始终由人驱动，而人本身几乎没有什么改变。从根本上说，人是由情绪驱动的。遗憾的是，商业语境中最强烈的情绪是贪婪与恐惧——这也是为什么资产泡沫会不断出现并最终破裂。骗子和诈骗犯也会持续存在，例如查尔斯·庞氏（Charles Ponzi）和伯纳德·麦道夫（Bernie Madoff）。诸如此类，不胜枚举。
2. 注意“停顿”
人们和企业往往会因快速变化的想法而情绪激动、过度亢奋。这与风险和机遇、恐惧和贪婪有关。但即便发生了重大技术飞跃，真正最关键的，是随之而来的——不妨称之为“停顿”——阶段。例如，机器人技术可能快速演进，但最重要的是其在接下来约30年左右的应用。飞跃只是一个起点；我们必须注意这段停顿。
3. 当价格下降时
如果要寻找真正变革的时刻，我们不应只关注某个想法或特定技术的诞生，而应关注价格的变化。当某种产品或原材料的价格下降时，往往意味着即将产生重大影响；而当生产量增加时，我们便可确认这一变化确实正在发生。铝的发展历程就是一个很好的例子。
4. 成为体系构建者
如果你想赢得市场并产生持久的积极影响，就需要构建一个体系。历史表明，体系之所以重要，是因为体系所产生的成果，超越了体系构建者本人的能力范围。亨利·福特（Henry Ford）凭借其流水线和一体化供应链，是最著名的体系构建者。如今，杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）可以被视为体系构建者的典型代表。
5. 立足本地需求
决定构建体系是一回事，如何构建则是另一回事。这方面并没有放之四海而皆准的方法。你能做的最好之事，是立足于本地市场及其需求进行构建，并期盼它能够扩展。
例如，在瑞典，第二次世界大战后出现了一种非常特殊的社会现象：年轻人在结婚前便开始同居。这些年轻的新婚夫妇需要临时且便宜的家具。谁来解决这一需求？一家名为宜家（IKEA）的公司。事实证明，最初的本地需求很快便发展成为全球需求，而此后的故事便众所周知。
6. 先横向，后纵向
我们往往认为，当你是可口可乐时，你的竞争对手是百事可乐。但实际上，当你是可口可乐时，你的竞争对手其实是灌装商和糖类生产商等，因为它们正是你的成本来源。一旦通过内生增长、并购等方式达到一定市场份额，接下来的重点就是纵向整合。换言之：竞争的真实故事，首先是横向整合的故事，其次才是纵向整合的故事。始终是这个顺序。
7. 关注长期
过去50年间，我们见证了资本市场及其季度财报的兴起。资本市场助长了短期主义，而互联网更让我们变得更加短视。但如果我们观察谁赢得了互联网，其中的讽刺意味便一目了然。我认为，大多数人都会同意亚马逊赢得了互联网——而亚马逊无疑是一位长期主义者。此外，有充分证据表明，长期导向的企业表现优于短期导向的企业。
8. 平衡领导与管理
纵观历史，有大量企业因领导过度而管理不足，或管理过度而领导不足而陷入困境。由此得出的教训是，这是一种平衡之道：要想在商业中取得成功，你需要能够平衡领导与管理。
如今，可以说我们正处于一个人们更青睐领导而非管理的时代，或许是因为大多数企业仍然管理过度。这是一条危险的道路，因为许多企业仍在挣扎，甚至连最基本的管理实践都未能做好。毫无疑问，这些基本管理实践对绩效有着非常重大的影响。
9. 三类领导者
从历史上看，商业领袖往往可归入三类之一：企业家、管理者和领导者。
企业家是创造新事物的人，管理者则是为这些想法添加结构、使其充分发挥潜力的人。最后是领导者。在这一语境下，领导者是指那些介入以推动一家正在失去活力、需要变革的企业转型的人。
商业领袖极少能够同时兼具这三种身份。关键在于了解：在企业发展的哪个阶段，需要哪种类型的领导者。
10. 双赢是一种幻想
典型的“双赢”指的是某件事既让企业受益，也让环境受益。例如，未使用的酒店毛巾不被送去洗涤。然而，在更大的范围内，“双赢”这一概念是一种幻想。在绝大多数情况下，企业为保护环境需要额外付出成本，而遗憾的是，传统企业对环境仍然缺乏足够的重视。
换言之：代价始终存在。如果你认为这是双赢，那只是因为你还没有弄清楚究竟是谁在付出代价。
11. 商业并非一切
一种普遍的看法认为，企业正在推动社会的经济进步与创新。这一假设需要受到质疑。例如，私营部门是否比公共部门更具创新性，目前仍无定论；而如今，人们的大部分增长正发生在非营利部门。
此外，围绕大型企业所产生的巨额资金，迟早都会转向非营利组织，这一规律由来已久。而在非营利领域，总体上正在发生更具突破性、更具创新性也更为重要的事情。
你甚至可以提出这样的论点：大多数企业若放弃其营利性商业模式（以及股票市场），转而成为非营利组织，将会从中受益。
在企业已经痴迷于其“使命”并因此效仿非营利组织的当下，这实际上将是一步合乎逻辑、且极其明智的下一步。
