战略前瞻无法预测未来，但它可以帮助企业为各种可能的结果做好准备，并识别新的机遇。
一项针对数百位高层管理人员的调查显示了他们如何在业务中运用战略前瞻。
他们正在使用它，但使用程度如何、用于何种目的，是一个复杂的问题，且取决于行业。
战略前瞻是指组织尽早发现微弱信号和趋势，理解环境变化，并通过例如制定情景等方式，评估这些变化在未来可能如何演变的努力。
战略前瞻基于两个假设：变化并非毫无征兆地出现，且未来不可预测。因此，我们所能做的，就是理解各种可能未来的范围。
战略前瞻调查
尽管战略前瞻已存在约50年，但它在今天可能更具相关性，原因不在于其预测未来危机的能力，而在于帮助组织应对中断与不确定性。
巴伐利亚前瞻研究所与纽伦堡市场决策研究所（NIM）合作开展了有关战略前瞻实践的最具雄心的调查之一，收集了来自美国和欧洲400家员工人数达10,000人或以上企业的首席级高管或其直接下属的见解。调查分别覆盖金融与保险、汽车、零售以及食品与农业各行业的80多家企业，并提出以下问题：在过去12个月中，贵公司自行或委托服务提供商制作战略前瞻成果的频率如何？
战略前瞻已广泛应用，但分布并不均衡
该调查旨在了解企业是否持续应用战略前瞻，以及战略前瞻成果（如趋势报告或情景报告）在多大程度上、以何种方式被整合到组织各部门中。战略前瞻成果。调查还考察了战略前瞻成果是按年度产出，以支持项目或战略规划周期，还是仅在有需要时才产出。
倾向于持续应用战略前瞻的一个关键理由在于，它能够提升企业的战略前瞻能力，从而培育其动态能力，以应对中断以及有关未来的不确定性。
总体而言，过去12个月中，39%的受访企业持续开展了前瞻活动。若考虑样本中的四个行业，我们得出了不同的结论。
值得注意的是，汽车行业中有56%的受访者表示其采取持续性的战略前瞻方式。
这可能是因为汽车行业正面临商业环境的快速、动态变化，并正努力应对；也可能是因为鉴于汽车的产品生命周期和研发周期较长，其规划周期非常长。
与此形成鲜明对比的是金融与保险业。仅有22%的受访者表示采取持续性方式，而其余受访者在定期方式与不定期方式之间的比例几乎相当。这是否意味着该行业准备不足或动态性较弱？
为何使用战略前瞻？
为了解战略前瞻活动所带来的感知收益，我们提出了以下问题：
在过去12个月中，战略前瞻活动如何帮助贵公司的管理人员？
战略前瞻活动为决策者带来了哪些价值？
受访者可从14个备选答案中作答；以下列出前五项。受访者的回答并未聚焦于风险化解及应对全球危机的需要，反而更多聚焦于战略前瞻所带来的机遇。预判全球风险与中断甚至未进入前十名。
排名前五的答案为理解战略前瞻对决策者的感知价值提供了一个引人深思的视角。
领导者的观点较少关注预判下一次危机——鉴于当今的多重危机局面，人们或许会对此有所预期。相反，他们更关注识别新的竞争对手或合作伙伴，将注意力转向本行业的变化，同时着眼于竞争环境。此外，战略规划中对长期思维的重视表明，尽管人们普遍谈论万事加速发展以及对敏捷性的需求，长期视角的相关性依然存在。这些回答还凸显了战略前瞻对创新和新市场机遇的相关性，使前瞻的重心从风险化解转向识别新的机遇。
竞争优势与长期机遇
本次调查结果表明：战略前瞻已融入大型企业之中，但在不同行业中的融入程度有所不同。
决策者认为，前瞻的价值较少体现在预判全球风险与中断上，而更多体现在巩固其长期竞争地位。这与应用诸如商业兵棋推演（一种面向未来的竞争模拟）等方法相关，以预判行业未来的动态。此外，还需关注战略前瞻成果可能带来的创新与新市场机遇。
