阿尔伯特·爱因斯坦曾说：“如果我有一小时来解决一个问题，而我的生命取决于解决方案，我会用最初的55分钟来确定应该提出什么问题……因为一旦知道了正确的问题，我就能在不到五分钟内解决它。”
爱因斯坦明白，找准问题就能让他准确确定回答问题所需的信息。因此，找到答案相对而言会是容易的一步。
在此前的一篇博客中，我介绍了 关键绩效问题（KPQ）这一概念。它有助于高级领导团队弥合战略目标与关键绩效指标（KPI）之间的差距。其原理完全相同：只要知道围绕预期绩效结果应该提出哪些恰当问题，就能轻松确定监测进展所需的数据和信息。
KPI回答一个问题
然而，尽管KPI在组织的绩效管理工具箱中可能很有用，但顾名思义，它们是“答案”——提供一个分数、比率或数据。在平衡计分卡等战略管理框架中，KPI支持战略目标；但战略目标是对期望绩效的“陈述”（例如“成为世界一流的产品开发者”），并未明确提出问题。对于每一项KPI，我们都需要明确它帮助我们回答的是什么问题。我常常看到企业充斥着提供“答案”的KPI，却没有任何有意义的背景。
案例示例
与客户合作时，我会确保他们把更多精力放在确定问题上，而不是选择KPI上（这大体上呼应了爱因斯坦关于55/5的说法）。例如，英国的诺森比亚医疗保健NHS基金会信托（Northumbria Healthcare NHS Foundation Trust）在制定KPQ时采取了高度包容的方式，许多员工群体以及董事会都参与其中。“如果我们把KPQ制定正确，就会清楚地知道需要把重点放在哪里，以确保实现战略目标，”当时担任该机构首席运营官的安·法勒（Ann Farrer）说道。
法勒强调，这不仅关乎选择KPI，也关乎配套的战略举措。“我说过，在我们敲定问题之前，我不希望大家开展任何新举措的工作，因为这样做的危险在于，我们最终可能先决定要做什么，再倒过来想它要回答什么问题。这是本末倒置，因为我们需要先知道问题是什么，然后再弄清楚要做些什么来回答它。”
为了就如何设计关键绩效问题提供一些指导，我提出了以下10项最佳实践原则：
每项战略目标设计一至三个KPQ
关键问题应立足于组织中真正重要的事——也就是你的战略。明确战略目标后，就可以开始设计KPQ。正如战略最好只聚焦于少数关键目标（从而增强重点和清晰度，让人明白什么真正重要）一样，KPQ也是越少越好，原因同样在于聚焦和清晰。
确保KPQ与绩效相关
KPQ必须围绕绩效。其目的是设计出需要定期重新审视并作答的问题，以便更好地管理组织。与绩效相关的问题能够帮助了解战略目标的落实情况，以及目标和指标在多大程度上得以实现。
让员工参与制定KPQ
KPQ不应只在董事会议室里制定。设计KPQ是让组织内所有人以及重要外部利益相关者参与进来的绝佳机会。让大家参与这一过程，并询问他们认为哪些问题最相关。列出一组KPQ后，应将其交给相关领域专家，或组织内外的不同部门征求反馈。
制定简短清晰的KPQ
好的KPQ通常简短、清楚且没有歧义。每个问题应只包含一个问句。我们常常会连续提出一串问题，这会让有意义且聚焦的数据收集变得困难得多。措辞应清楚，不应包含外部人士可能不理解的行话或缩写。同样，应尽量避免管理领域的流行套话，并确保问题易于理解；使用组织内的人们熟悉、理解并会使用的语言。
KPQ应采用开放式问题
问题可分为两类：封闭式问题和开放式问题。像“我们达到预算目标了吗？”这样的封闭式问题，只需简单回答“是”或“否”，无需进一步讨论或展开。然而，如果我们提出“我们管理预算的情况如何？”这样的开放式问题，就会促使人们更广泛地寻找答案，而不只是回答“是”或“否”。开放式问题促使我们反思，大幅调动我们的思维，并邀请人们作出解释、展开讨论和对话。
KPQ应着眼于现在和未来
问题的表述应针对现在或未来：“我们的市场份额在多大程度上有所提高？”而不是指向过去的问题，例如“我们的市场份额提高了吗？”着眼未来能够开启对话，让我们有机会采取行动影响未来。这样，我们就会以不同的视角看待数据，并尝试理解数据和管理信息对未来意味着什么。这有助于解读数据，并确保我们收集的数据能够为决策和绩效改进提供依据。
在使用KPQ的过程中不断完善和改进
制定KPQ后，不妨先看看收到的答案如何——也就是说，KPQ在多大程度上帮助人们作出更明智的决策。投入使用后，可以进一步完善KPQ，使其更加聚焦。这是一个自然的学习和改进过程，组织应预期在使用KPQ的最初12个月内会出现一些重大变化。经验表明，大约12个月后，变化会减少，KPQ也会变得更有力。
用KPQ设计相关且有意义的绩效指标
制定出一组与战略目标相联系的优质KPQ后，就可以用它们来指导设计有意义且相关的KPI。
用KPQ完善并审视现有绩效指标
KPQ可用于审视和完善任何现有绩效指标。将其与现有KPI联系起来，可以为指标提供背景，并验证其相关性；如果它们无助于回答关键业务问题，就应予以舍弃。
用KPQ报告、沟通和审视绩效
KPQ还可用于改进绩效信息的报告、沟通和审视。在绩效报告和沟通中，组织应始终将KPQ与所呈现的绩效数据一并列出。这样，查看数据的人就能理解收集这些数据的目的，并将其置于具体背景中。此外，这也让高级管理人员能够思考答案，从而促成深入的绩效对话。
与绩效管理框架的其他方面一样，定期审视这些问题是否仍然相关、是否仍有影响至关重要。随着战略目标不断演变，KPQ也应随之调整。这让我想起阿尔伯特·爱因斯坦的另一句名言：“永远不要停止提问。”
本文与 领英合作发布。本文的发表并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：伯纳德·马尔是一位畅销书作家、主题演讲嘉宾和顾问，专长领域包括战略、绩效管理、分析、KPI和大数据。
图片：一位记者请求提问时，欧洲央行（ECB）行长马里奥·德拉吉正在主持欧洲央行新闻发布会。路透社/Kai Pfaffenbach
