你的客户是否处于商业模式的核心？大多数企业领导者会认为，以客户为中心是企业成功的首要预测因素。但最有效的领导者知道，公司核心还有更重要的东西：你的宗旨。
公司的宗旨就是公司存在的理由。它是商业模式中的“为什么”。不要把宗旨与常见的软弱、空洞的“使命宣言”混为一谈——全球无数公司的大堂里都挂着这类宣言，却无人留意。大多数使命宣言不过是夸大其词的杂烩，既不独特，也无法激励人。已故的斯蒂芬·柯维曾说：“很多公司都有使命宣言，但真正有使命的公司却寥寥无几。”
想一想，如果你领导的不是一家企业，而是一场 运动，公司的宗旨会是什么。运动关乎意义，而非商业利益；运动旨在改变世界。它们能从内在激励人们采取行动，充满使命感。
强有力的宗旨会让公司觉得自己正在参与一项高尚的事业，几乎像是在进行一场 crusade。这造就的不只是由员工组成的公司，更是一群信念坚定者组成的公司。
宗旨先于利润
毫无疑问，你的公司有以收入和增长为特征的经济目标。但经济目标得到的关注超过了它所需或应得的程度，因为它只是目的，而非手段。实现商业成功的手段，是超越赚钱的人本宗旨。正如管理学大师 彼得·德鲁克所指出的，利润不是企业存在的理由，而是检验企业是否有效的标准。
美国增长最快的50个品牌有一个共同点，这绝非巧合：它们都致力于追求超越赚钱的理想。根据宝洁前首席营销官 吉姆·斯坦格尔的研究，强大理想与强劲财务表现之间存在明确的因果关系。
许多企业领导者认为，激励人们所需要的是财务成功的承诺——只要多工作就有机会赚得更多。在我最熟悉的专业服务领域，许多公司会推出复杂的奖金计划，根据可计费工时和收入目标等指标制定计算公式。
然而，严酷的商业现实是，这种胡萝卜加大棒的做法确实行不通。它看起来似乎应该有效；毕竟，在讨论绩效时，收入、预测和可计费工时都是大多数管理者常常关注的话题。但21世纪的知识工作者有一套截然不同的动机。
作家兼行为学家丹尼尔·平克 借鉴了四十年来关于人类动机的研究，指出在知识型工作中，高绩效与高满意度的秘诀是“人类深层的需求：掌控自己的生活，学习并创造新事物，让自己和世界变得更好。”换言之，真正激励人的不是加薪、奖金和额外津贴，而是自主、精进与宗旨。
应当提出的问题
明确公司的宗旨是一项令人解放的工作，但需要投入心力。这一过程要求高级管理团队全神贯注，并怀有最诚挚的意愿。
邀请最高层的领导者和管理者回答以下12个问题，探索企业文化和宗旨背后的意义：
当初你个人为什么选择进入这个行业？
除了领薪水之外，是什么激励或鼓舞你每天来上班？
作为一家公司，我们对这个行业有哪些大胆、出格或不切实际的期待？
我们希望实现什么突破，或解决什么复杂问题？
我们希望创造什么前所未有的东西？
如果我们知道自己不会失败，我们想要实现什么？
如果我们领导的是一场运动，而不是经营一家企业，这场运动会以什么为主题？
如果我们的人是志愿者，而不是员工，他们会为哪些事情做志愿服务？
我们的公司赞颂谁或什么？我们宣扬什么？
我们反对什么？
除了创造商业成果之外，我们的公司为客户、商业界或整个社会带来的终极价值是什么？
我们希望留下怎样的遗产？
人们在面临挑战时，工作状态最好、也最努力。风险不在于把工作安排得太多，而在于安排得太少。对公司最热情、贡献最大的人，往往是被赋予宏大目标和重要任务的人。给团队一些值得努力争取、值得向往的东西，你就能点燃一团在每个人心中燃烧的火焰。
请记住，真正卓越的公司不只致力于服务客户，也会以某种方式改变世界。
本文由 领英合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
如需了解更多议程动态， 请订阅我们的每周简报。
作者：Tim Williams 是面向代理机构及其他专业公司的商业战略师，也是一位营销领域作者。
图片：一名工人抵达伦敦金丝雀码头商业区的办公室。路透社/Eddie Keogh。
