无论企业能否成功应对危机、完成并购、避免监管失误，还是有效开展日常运营，都在很大程度上取决于娴熟的沟通能力。
CEO们在计划落空时常常归咎于“糟糕的沟通”。然而，矛盾的是，在企业领导的理论与实践中，传播是一门被低估、少受重视的学科。
根据我本人在逾200家企业及其他组织中的亲身经验，我对一家全球性企业留有格外鲜明的记忆。这家企业曾看似坚不可摧，却迅速坠向濒临灭亡的境地。糟糕的沟通在加剧乃至制造执行、控制和文化方面的问题上起了关键作用。来自一线的严峻事实必须穿过层层官僚体系，信息在传达时被软化，最终在抵达首席执行官之前已变成扭曲的现实（如果真能抵达的话）。与此同时，首席执行官抱怨，他关于公司所面临挑战的信息从未传达到管理层顶层之外的员工队伍中。而员工则抱怨，没有人清楚阐明业务战略，也不明确对他们的期望是什么。
在对外沟通中，该公司依赖安全却空洞的企业套话，营造出一头受伤巨人的形象，蜷缩在掩体中，与现实脱节。为制定管理公司危机的传播计划与策略，大批人员连续数小时参加会议，但几乎没有做出决策，对高层管理层究竟在做什么也只有模糊的概念。
简言之，薄弱的沟通努力助长了危机，最终导致首席执行官离任。这为一位新任首席执行官开辟了企业复兴之路，而他对有效沟通的重视，正是其领导力的一大关键优势。
无法互动
我见过许多其他企业沟通失误的负面案例。其中一例中，一位首席执行官无法与媒体打交道，煽动了一场风暴，而这场风暴原本未必会夷平其公司。
另一个例子：一家历史悠久的金融机构的领导层，以含糊且自满的对外和对内沟通加剧了其业务挑战。这破坏了他们的公信力，导致其领导层下台，公司也失去了独立性。
然而，我也有许多一线亲历的传播积极作用的例子，例如一位首席执行官几乎在一夜之间从传播新手蜕变为出色的实践者，这是挽救其企业免遭一个咄咄逼人、精于传播且一心要摧毁它的组织侵害的关键因素。
还有一位新任首席执行官，他主要通过与员工、客户和“华尔街”坦诚、直接且频繁地沟通，将一家庞大的全球企业从前任的失误和濒临破产的境地中拯救出来。这一策略与其前任的做法截然不同。
尽管传播的重要性显而易见，但这句老生常谈确有其持久的道理：这一学科很少跻身CEO及其他领导者的首要优先事项。主要原因似乎在于，CEO及其他人士认为传播过于“软性”，缺乏明确、有形的衡量标准和结果。
诚然，传播是一个独特的专业领域，在传统商业技能中也颇为特殊，而要清晰衡量其对组织绩效的价值，充其量也极为困难。理解其重要性需要对模糊性、矛盾性和微妙性（即“软性”）有很高的容忍度。或许这正是许多高层领导尚未充分接纳传播作为一门重要学科的主要原因，即便在这个由社交媒体驱动的世界里，任何实体及其成员的几乎每一句话、每一个行为都日益暴露于公众审视与即时全球传播之下。
但公允地说，我必须指出，传播领域及其从业者（包括我本人）在运用神经科学、行为经济学和统计学等敏锐分析工具方面也落后，这同样是一种过失。这些研究领域可以帮助传播变得更加精确、更具预测性、更加精密，并能切实证明其价值。
还需强调，传播远不止于文字。它也不断地进行着，且常常在无声中，通过行为、态度、产品质量、设计标准、形象和符号等非语言因素进行。因此，可能有大量人员在有意或无意间影响着一个组织的认知与声誉。首席执行官及其管理团队（包括首席传播官）往往在抽象层面意识到这一点，却未能以相应的全面方式管理传播。他们往往将组织传播仅视为一个狭义界定的领域，其传统职能包括媒体关系、员工传播等。
一种战略工具
如果首席执行官希望让传播充分发挥其全部潜能，使其成为战略与战术导航的工具，我认为有几项行动值得考虑，其中一些相当非传统：
通过言语和行动，清晰且反复地传达一个信息：有效沟通对商业成功和职业发展至关重要： 每个人都需要知道，首席执行官对传播高度重视。这是一条有力且不可或缺的信息。但它需要持续且严格的落实，包括促进良好沟通实践的薪酬激励机制。
将科学注入您的传播战略： 神经科学和行为经济学，连同最佳的民意调查和统计技术，开辟了广阔的新知识领域，传播专业人士可以利用这些知识提升自身可信度，并增强信息的效果。基于科学的严谨研究是制定战略和信息的绝佳工具，能够推动人们采取期望的行动。例如，它在引导个人做出关于储蓄和消费习惯的明智决策、建立信任的组织文化以及预测消费者行为方面，已展现出非凡的成效。
要求对贵组织的传播 现状 进行全面评估： 在此次评估中，不要局限于传统的“传播”定义。审视组织通过各类活动展示自身形象的口头与非口头方式。纳入对每一个对组织构成风险与机遇的内外部利益相关方的研究。评估其如何与这些利益相关方建立关系，涵盖从客服人员的肢体语言，到对待被裁员工的方式，从对敏感公共政策问题的立场，到产品和服务的设计，再到首席执行官的公众可见度等，不一而足。在此过程中，请记住传播是双向的，因此必须评估组织识别问题与机遇的能力，并通过反馈渠道可靠地将这些信息逐级向上汇报，直至首席执行官。此外，评估工作应以整合的方式开展，由高层进行战略性管理，而非分散于各个部门。这种分析是一项关键的风险管理手段。
确保每一级别中负有某种形式（口头或非口头）传播职责的任何人都能做好这项工作： 首席执行官应当深入理解何为良好的传播实践，并坚持开展培训计划，确保人员具备有效履行传播职责的能力。首席执行官应以身作则，不断提升自身作为传播者的技能。
重新定义传统的高层传播职位，赋予其更广的广度、更深的深度和更高的专业水准： 首席执行官应当期待并允许高级传播主管以真正整体的方式履行职责，负责评估并协助改进整个组织的口头与非口头传播。缺乏此类全面的战略监督，导致企业沟通方式中存在看不见的脆弱点、错失的机遇以及高层管理层意想不到的意外。
以传播建设组织文化，重点关注少数清晰且真正被认同的价值观： 持续投资于稳健且被充分传达的价值观，是抵御各类潜在未来损失的无价保障。信任以及挑战权威的自由等价值观，是构成企业价值体系基石的首选。诚然，这两种价值观对于健康的传播环境都至关重要，在这样的环境中，人们能够适应持续的变化、协同合作，并且不会因揭露其所见的伦理及其他问题而心生畏惧。如果忽视或背弃这两种价值观，它们可能会瓦解一家组织，滋生愤世嫉俗、生存至上的心态、压制真相、为不良行为寻找借口，并在首席执行官身边形成一群唯命是从的“应声虫”。
企业首席执行官需要比目前通常的做法更认真地把传播视为一种管理能力。 他们应当全面重新思考传播的职能及其应有的职能，并随之将其转变为它本可成为的建设性力量 Twitter 。我们身处21世纪，但传播仍停留在20世纪的思维模式之中。这严重限制了它为企业诸多领域创造全部价值的潜力。
本文与 Knowledge@Wharton合作发表。刊载本文并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Walter G. Montgomery 是 Finsbury 的顾问合伙人，也是其前身公司 Robinson Lerer and Montgomery 的已退休首席执行官兼联合创始人。
图片：Matteo Achilli（右）在其位于罗马以北 Formello 的办公室内与一名助手共事。REUTERS/Tony Gentile
