众所周知，身居高位难免孤独——对新任领导者而言更是如此——但从数字来看，那里其实也相当拥挤。让我来解释一下。
我大约在10年前接任了 我目前担任的一个职务 （首席执行官），又在大约六年前接任了另一个职务（董事长），所以我的第一个90天大约是3,000天前。这不禁让人发问：“我对新任领导者有多少了解？”
我的回答是：从纸面上看，我第一次履职的90天已经过去很久了，但实际上，它们仿佛昨天才刚刚开始。
这是因为，任何旨在蓬勃发展的组织都处于 持续革新的状态，而作为领导者，我们必须定期重新起步。我领导的公司与我接手时已大不相同。我们的规模约为当时的四倍，投资者不同，资本结构不同，产品组合也截然不同，领导团队和市场还在不断变化。
我们认识到持续革新并非 我们独有的现象，于是决定更深入地研究新任领导者的角色及其交接。我们在全球为约6,000家公司 提供支持，这些公司的营收从1亿美元到数十亿美元不等。仅在这一群体中，我们发现的 领导层交接 数量就令我们震惊。更令人意外的是，对于如此频繁发生的事情，人们仍将交接视为极其罕见的事件。
为了建立更完善的继任规划数据库，多年来我们一直在追踪企业高层的人员更替情况。为尽量平均掉各种变量——包括职务、层级和经济周期——我们估计更替率约为25%。即使假设“领导者”一词仅指首席级高管及其直接下属（每家公司约40人），每年也有10名高层团队成员离任或更替。以我们服务的6,000家公司计算，每年共有60,000次交接，也就是每个工作日约300次。如果将“领导者”的范围扩大到这些组织中的更多人员（或纳入规模较小的公司、公共部门、初创企业，或新启动的项目和倡议），这一数字还会呈指数级增长。
保守地说，可以肯定的是，每个工作日有超过10,000人走上新的领导岗位。这种孤独可谓相当拥挤。
好消息是，大型数据集适合进行严谨的分析，而10,000次交接为我们提供了丰富的数据供研究。更重要的是，这些数据使我们能够了解 出色的 交接所带来的积极经济影响，并找出领导者和组织可以采取哪些步骤来实现这一影响。我们的 白皮书提供了深入的研究结果；不过，在我重新踏上领导之路时，有几条经验尤其令我印象深刻，我想与大家分享：
经济利害关系重大。管理良好的交接可使利润提高最多5%（5个百分点），然而，价值相近的其他活动却获得了更多关注。
情境至关重要。这是一个新职位吗？你接替的是一位标杆人物，还是一场烂摊子？前任是否胜任，却任职过久？成功之路取决于能否准确评估情况，并据此调整计划。
如果只让正在交接岗位的领导者对成功负责，他们很可能会失败。同级同事、下属和资深领导者都必须成为一个关键且承担责任的支持网络的一部分。
90至100天的框架严重低估了有效交接所需的时间，而交接往往可能需要一年以上。若说它有什么作用，往往只是带来虚假的安心感；更糟的是，它会让人为了追求“速胜”而牺牲真正的成就。
最后，组织必须将领导层交接视为日常工作（因为它本来就是）。
当我开始最近一次“第一个90天”时，第三条发现对我帮助最大——领导者无法独自成功。我从董事会那里获得了指导（以及直言不讳的批评），也得到了团队的支持，并在必要时听取了他们的异议。更重要的是，在状态最佳时，我们会在整个组织内“集结力量”，帮助新任领导者取得成功，而且在他们入职后的头三个月之后，我们仍会继续这样做。
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作者：Tom Monohan 是 CEB 董事长兼首席执行官。
图片：2014年2月26日，一名工作人员抵达伦敦金丝雀码头商业区的办公室。路透社/Eddie Keogh。
