自愿离职每年让美国企业付出约1万亿美元的代价，而在辞职的员工中，有42%表示雇主本可以避免这种情况发生。
基层员工离职的主要原因包括薪酬不足、缺乏晋升路径、没有被重视，这些都在雇主能够解决的范围之内。
医疗、酒店和教育领域的五家机构发现，倾听员工意见并根据其反馈采取行动，足以改变现状。
雇主正面临诸多不确定性。持续的通货膨胀、关税干扰、移民规则及执法的变化，以及人工智能的快速应用，正在各行各业带来日益加剧的压力。
尽管在这一动荡的经济环境中，许多员工选择“抱紧工作”（job hug），即留守现职，一些雇主却面临另一种同样顽固的挑战：基层员工的高流失率。
这种人员流动既让企业付出金钱代价，也使其失去宝贵的员工。所幸，这是一个可以解决的问题。Talent Rewire的总部位于圣迭戈的Employer Action Labs已经证明了一个简单而有效的解决方案：倾听员工意见，认真对待他们的见解，并根据所学采取行动。
忽视基层员工的诉求，是要付出代价的
更换一名基层员工的成本约为其年薪的40%，而且人员流失持续不断。2025年，年度流失率达到快餐餐厅87%，零售业为81%，物流和仓储业为73%。盖洛普（Gallup）估计，自愿离职每年让美国企业付出约1万亿美元的代价。
传统观点认为，高流失率只是基层工作的本质。但这种看法会造成一种自我应验的预言：把员工视为可以随时替换的人，他们也会相应地表现出来。
哈佛商学院的研究则讲述了另一番故事。企业普遍低估了基层员工的投入程度以及他们对个人发展的渴望。事实是，员工希望建立职业生涯，而不仅仅是领取薪水。在自愿离职的员工中，有42%表示雇主本可以阻止他们离开。导致离职的主要原因包括：薪酬不足、缺乏晋升机会、在工作中未被看见或重视、排班缺乏灵活性，这些都在雇主能够解决的范围之内。
大多数基层员工希望留下来，并建立自己的职业生涯。问题在于，太多机构直到员工已经决定离职，才开始应对留任挑战。
从管理流失到预防流失
管理流失与预防流失之间存在重要区别。大多数留任策略属于前者：离职面谈、敬业度调查、逐步调整薪酬。这些都是被动工具，只能在损失已经发生后诊断问题。
预防则需要更根本的举措：为员工的声音创造空间。这意味着倾听基层员工表达的需求，建立让人敢于坦诚反馈的心理安全感，最重要的是，对收到的意见采取行动，而不是把调查结果束之高阁。
这正是Talent Rewire在詹姆斯·欧文基金会（The James Irvine Foundation）的支持下，与南加州的Employer Action Labs共同尝试检验的内容。从医疗到酒店再到教育，五家机构建立了真实的员工参与机制，通过委员会、焦点小组和员工议会听取员工的反馈与想法。这些机制经过刻意设计，使员工能够坦诚发言，而无需担心遭到报复。随后，他们根据员工的实际发言而非管理层的假设，共同设计解决方案。
在差异很大的各类机构中，研究结果保持一致。当雇主倾听基层员工的意见并据此采取行动时，便能识别并解决在其自身环境中导致员工流失的具体障碍。
圣迭戈一家旅馆如何开始认真倾听员工意见
Rancho Bernardo Inn是位于圣迭戈的一家豪华度假酒店，拥有286间客房。该酒店正面临酒店业常见的难题：员工希望留下，却看不到晋升的途径。
通过Talent Rewire的Action Lab项目，该旅馆成立了一个由25名基层员工组成的委员会。委员会由人力资源部门而非管理层主持，负责设计调查问卷、提供反馈并亲自制定解决方案。员工们找出了具体障碍：他们看不到如何从入门级岗位晋升为管理人员，部门之间的壁垒限制了他们对机会的了解，而现行的绩效考核制度（一套僵化的1至4分数值量表）也没有为讨论个人职业发展留出空间。针对这些问题，旅馆制定了清晰的职业路径图，展示四个层级的晋升路线，并向所有部门开放。他们以专注于真实对话的谈话模板取代了数字化考核，以便围绕职业志向展开深入交流。此外，他们还开始通过全院的标识牌和内部通讯，表彰员工的成就。
这些改变都谈不上昂贵，也不涉及复杂的技术。之所以行之有效，是因为它们直接来自经历问题的人。管理层没有凭空猜测员工的需求，而是主动询问、认真倾听，并据此建立了更完善的制度。
雇主现在可以采取哪些行动
具体的解决方案会因机构、行业和员工队伍而异。但其做法简单且可以推广：在整个机构中建立放大基层员工声音的机制；倾听员工实际表达的需求，而非主观假设其需求；根据所听取的意见采取行动，从被动应对转向主动作为。
基层员工并非高流失体系中可以随意替换的零件。他们是战略性资产。在一个充满不确定性的经济环境中，能够蓬勃发展的雇主，正是那些此刻就在投资于员工的雇主。劳动力市场还将再次变化，员工将再次拥有选择的权利。那些已建立起信任与发展机会文化的机构，将是员工最终的选择。
