以下是 招聘理论 的核心原则。它概述了人性如何常常导致人们做出糟糕的职业决定：
当任何一份工作的弊端超过优点时，人们就会开始寻找新工作。
这些差异的大小决定了人们寻找新工作的积极程度。
当工作的优点超过弊端时，人们就会接受这份工作。
换工作时，大多数人会高估短期的优点和弊端，因此出于错误的理由接受工作。
企业通过依据错误标准筛选候选人、强调短期优点，并把人硬塞进定义不清的岗位，进一步加剧了这种错误选择。
很少有招聘经理能充分了解岗位的实际需求，这使问题更加严重。
很少有招聘经理愿意投入必要的时间把事情做好，这使问题更加严重。
这一切共同导致了不满、绩效不佳和人员流动的恶性循环。
上个月盖洛普集团的报告让我至今仍深感震惊： 美国劳动力中有68%缺乏投入。美国私营部门劳动力约有1.6亿人，这意味着有1.08亿人表现不佳。这相当令人震惊。
同样令我震惊的是， 2015年1月的500万个空缺职位中，有95% 仍然强调技能、经验和个性特质。我认为，这正是美国有1.08亿人缺乏工作投入、另有1000万至2000万人失业或退出劳动力市场的根本原因。
图解招聘理论
去年，我写了一篇文章，介绍了图中所示的 求职者2×2决策矩阵 。简单来说：人们会因矩阵下半部分所列的原因离职，并因上半部分所列的原因接受工作。不幸的是，在比较和接受工作时，太多人关注左侧所示的短期外在因素，无论是正面还是负面，而不是右侧所示的长期内在因素。更令人遗憾的是，企业建立了交易式招聘实践，先按候选人的技能水平筛选，再把短期优点（“获得——第一天”）作为协商录用条件的标准。由于人们对实际工作（“从事——第一年”）以及长期职业发展机会知之甚少，也不了解什么能激励一个人做到出色，这一流程便形成了“恶性循环”：缺乏投入、不满和绩效不佳，最终导致职业生涯“停滞不前”。图中的红色虚线展示了这一点：流程一再重复，直到人们干脆放弃尝试。
要打破这一循环，企业需要依据绩效和成果而非技能和经验来筛选并 聘用人才，并强调这个人将学习什么、从事什么以及成长为什么。这就是矩阵右上象限所示的“从事——第一年”内在积极激励因素。
例如，我目前正与一家企业合作，帮助他们重建销售岗位的招聘流程。现有职位描述要求具备8年以上直接行业经验、出色的沟通能力，以及积极进取的“凡事皆可成”态度。从“从事——第一年”的角度来看，这被转化为：“在第一年内，面向6至8位客户，建立每年200万美元的可持续业务组合。”积极进取是其中一部分，但当我询问这种“进取”应聚焦于何处时，团队花了一些时间才达成一致：“全力建立均衡的销售管道，确保拥有足够的潜在客户线索和提案，从而实现每季度50万美元的销售额。”
每份工作都可以定义为一系列类似这样的 6至8项绩效目标 。通过制定这类以绩效为基础的职位描述，企业可以通过筛选并 评估人才 ，基于其过往绩效和完成所需“从事——第一年”工作任务的动力，聘用更多 高度投入的员工 。以这种方式提前明确期望，已被证明是员工投入度的首要驱动因素，这一点见于 盖洛普Q12 研究，以及 谷歌Project Oxygen 对其最优秀经理特质的研究。
基于这一理念，以下是一些可以尝试的做法，以尽量减轻 招聘理论 的影响，并借此打造更强大、投入度更高的员工队伍。
招聘经理可以通过界定“从事——第一年”的实际工作内容，而不是任职者本人，来打破这一循环。 对于职位描述中的每项技能、“必备条件”和特质，都要问：“这在工作中具体是什么样子？”至少应以一个动作动词开头，描述成果或交付物，并给出大致时间范围。然后选出最重要的6至8项，并按优先级排序。
招聘人员可以通过开展长期职业发展交流，增加被动求职者的比例。太多招聘人员陷入这样的误区：按技能筛选候选人，再用套话、夸张宣传和薪酬来推销空缺职位。这些都属于“获得——第一天”的内容。更好的做法是放慢节奏，推介一次探索性的职业发展交流。交流时，要找出此人当前角色与“从事——第一年”职位描述中蕴含的职业成长机会之间的差异。这个差异的大小称为机会差距，应当成为继续开展职业发展交流的理由。
求职者可以在隐性就业市场找到更好的工作。对于技能和经验并非完全匹配的求职者，我建议通过 非正式渠道进入。在隐性就业市场中，人们依据过往绩效和未来潜力接受评估。更好的是：工作往往会进行调整，以更好地满足他们“从事——第一年”的职业需求。
我不知道 招聘理论 是否终有一天会被打破，尤其是对技能、经验和“获得——第一天”标准持续且不恰当的强调。无论如何，要打破恶性循环，尝试一下无疑值得。你甚至可能会发现它确实有效。
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作者：Lou Adler（@LouA）是Adler Group的首席执行官。该咨询与培训公司帮助企业实施以绩效为基础的招聘。
图片：一位商务女性走在巴黎拉德芳斯区的滨海步道上。路透社/Gonzalo Fuentes。
