无论是职业关系还是个人关系，信任都是各类关系中的关键要素。
企业需要思考如何与员工和客户建立、强化并维系信任。这对组织转型尤为重要。
这并不容易，但企业可以采取一些明确的步骤，建立并维护员工与客户的信任。
新冠疫情改变了人们对工作、福祉、健康与社区的看法。自2020年以来，企业中出现“安静辞职”和“大辞职潮”，这并非巧合。
这两种趋势都表明，员工对组织是否愿意或有能力支持其员工缺乏信任。事实上，一些评论人士认为，企业正面临一场“信任危机”。与此相呼应，研究机构推出了诸如爱德曼信任度晴雨表等框架。这些框架旨在帮助企业评估并提升其在客户与员工中的信任评分。
这一转变早已刻不容缓。
长期以来，信任一直被视为无形资产，但企业应以衡量利润率的同等严谨态度衡量信任。毕竟，研究表明，受信任的企业业绩可以超越同行400%。
另一方面，员工敬业度低下（而这可能源于缺乏信任）每年使全球经济损失8.8万亿美元的生产力。对于正在进行组织转型的企业而言，代价可能更高。
如何建立员工信任
尽管大家都认同建立信任的重要性，但许多企业发现，衡量这一抽象概念并非易事。不过，信任可以被视为一种货币。通过将其转化为战略优先事项，我们便能系统地推动提升与员工及客户之间的信任。
在组织转型期间，员工必须相信公司的新愿景将使自身个人受益，并对为之努力保持积极动力。
1）让员工共同参与
2015年，陶氏化学将环境、健康与安全（EH&S）列为首要任务。首席执行官安德鲁·利维里斯（Andrew Liveris）随后推出了一项自上而下的沟通计划，包括在每次内部会议中讨论EH&S、按季度发布进展更新、播发新闻广播，以及在其个人博客上展开专题讨论。
EH&S很快成为每位员工的首要关注点，使化学排放量下降了84%。公司还节省了9.5亿美元。该举措为整个行业树立了标准，并为陶氏未来的EH&S工作提供了资金。
这表明，只要员工理解组织转型的历程，他们便能积极参与其中。在制定新战略时，各个层级的每位员工都需要理解转型的必要性。更重要的是，他们需要明白，这一组织转型将如何帮助每个人个体走向更好的境地。
2）打造反映现实的企业文化
2011年，在首席执行官奇普·伯格（Chip Bergh）的领导下，李维斯（Levi Strauss & Company）启动了大规模转型，同时推出了提升技能的举措，多元、公平与包容（DEI）目标、缩小薪酬差距，并提高黑人员工在领导岗位中的比例。此后，该公司连续两次荣获彭博性别平等指数（GEI）的认可。
人们希望为一个理解并重视自己的品牌工作。尤其是在重大组织转型之后，领导者必须优先考虑员工的成长与福祉。
这意味着要借鉴李维斯的做法，实施支持员工的政策。同时，也意味着营造一种环境，鼓励并接纳每位员工为工作带来的不同特质。
3）优化员工的工作流程
2020年，Wipro在技术服务行业启动了规模最大的组织转型之一。我们希望全体25万名员工都能看到自身工作生活的改善。
我们首先精简了业务，赋能领导者做出快速、数据驱动的决策，并创造协作与成长的机会。我们建立了清晰的领导发展路径，使员工能够明确目标并朝其努力，同时为每位员工设定了大胆但可实现的成功目标。
我们最近的员工敬业度调查显示，相较于往年结果有显著提升，大多数员工表示，Wipro的流程使他们能够有效满足工作需求。
如何建立客户信任
这不仅关乎员工，客户同样希望获得保证：尽管公司专注于转型，他们仍然是首要关注对象。 能够获得客户信任是一种荣幸，赢得这份信任并不容易，但道理却很简单：
1）言行高度一致
无论组织转型多么充满活力、影响范围多么广泛，客户都会信任那些切实履行承诺的企业。企业领导者和职能负责人必须获得授权，提供真正的价值与专业能力，最重要的是，兑现其所作出的承诺。当企业能够提供这种可预期性时，客户便会以信任作为回报。
2）创造双赢局面
组织转型的目标是提升盈利能力、重振业务，同时为客户带来更好的体验。但若要使合作长久繁荣，企业与客户都必须在这段合作中看到价值。这种双赢局面是理想的最佳状态：一种建立在信任基础上、互利共赢的关系。
加强与客户及员工之间的信任，可以对企业的底线产生重大影响。对于正在进行组织转型的企业而言，这一点更为突出。
尽管与员工和客户之间积累的信任可能在一朝之间丧失，但好消息是，它是可以重建、重申并重新焕发活力的。
