当你已是所在行业的成熟企业，而一位新竞争者出现时，最自然的第一反应往往是忽视对方；但与此同时，你也会暗中密切关注，看看他们在做什么。但如果这位竞争者在第一年就积累了70万名新客户，就像企业协作新创公司Slack所做的那样呢？
如果你是洲际酒店集团呢？在过去238年里，该集团收购了4,600家酒店，拥有674,000间客房，成为酒店业最大的参与者。你观察到一家名为AirBNB的新创公司，它在过去7年里积累了超过100万条住宿房源，却完全不拥有任何房地产？
当然，归根结底还是选择。你可以照常行事：等待、否认（也许他们会消失！——但他们几乎从来不会！），或者像大多数组织正在做的那样，试着弄清楚如何改变，而且要快！
于是，你想出一个绝妙主意，要胜过新对手，并制定计划。你给项目起一个听起来很酷的代号，比如“Genesis”，并指派一位顶尖领导负责监督。项目范围已经界定，合作伙伴已经选定，关键绩效指标也已对齐，用来衡量你的“成功”。你召集企业各个领域最聪明的人参与这个项目。
自你批准项目启动以来，六个月过去了；但今天，当你审阅一份80页幻灯片的PowerPoint演示文稿第67版时，你很快意识到，大多数幻灯片只是在详细列出各职能部门的职责和交付成果，而实际上，一行代码都还没有写出来。你宏大的计划已经落后四个月，而新竞争者刚刚又完成一轮融资。
你想知道项目究竟出了什么问题。大家没有协作吗？六个月前，你向高管团队和董事会说得非常清楚：这是你的最高优先事项（是的，字面意义上全用大写字母），每个人都必须协作执行。然而现实中，要让不同部门的技能和资源协同起来——每个部门都专注于各自不同的目标——以实现更大的组织目标，说起来容易做起来难。人们会表现得友善、乐于合作，但这与真正的协作相去甚远；真正的协作意味着人们拥有共同目标和共同使命。即便最终成功了，正如Austin Carr在其 概要 中详细描述的那样，为了让迪士尼借助魔法手环实现园区现代化，整个过程也是一场混乱、充满政治角力的过山车之旅（此处并无双关之意）。
并不是说不同群体之间不可能实现协作；但我们设计组织的方式是把它们划分为不同部门，从而将业务和推动效率的劳动分割开来。然而，目标和领导层优先事项各不相同，真正的协作便会变得非常困难。
毫无疑问，效率很重要；但对于洲际酒店集团或希尔顿酒店这类必须应对AirBNB及其他数十家新竞争者的公司而言，只关注效率未必能解决它们的困境，只会导致商品化。价值越来越由创新驱动；效率已不再是压倒一切的目标。
这里的核心结论对许多领导者而言相当刺耳，他们中的许多人会认为这简直荒谬，但大多数组织占主导地位的管理模式，其根源可以追溯到19世纪。这种模式旨在通过尽量减少偏离标准做法的情况来最大限度地提高效率。对于今天的组织来说，它已经不再适用，因为它们必须不断适应、持续创新，才能生存下去。
几乎每位领导者心中都有同一个问题：“我们怎样才能更快地改变？”几乎每本现代商业书籍都会举出少数几家在当今快速变化的时代非常成功的公司作为例子。多年来，人们一直在详细研究谷歌、亚马逊、Facebook、皮克斯和星巴克等组织，试图提炼出让它们如此成功的秘诀。尽管这些公司采用的快速试错、赋能创造力等核心原则对于创新绝对不可或缺，但我们仍未找到一种方法，能够把所有这些特质直接复制粘贴到其他组织中。比如，把“快速试错”这样的原则放进一个业务部门，而该部门的职责是服务客户并实现季度收入目标，那么唯一快速失败的，只会是那些敢于尝试新事物的人。
现实中，有些文化比其他文化更容易接受改变；而我们知道能够加速创新、充分发挥人才潜力的某些做法，也不会像我们希望的那样迅速见效。关键在于找到合适的情境，并谨慎塑造一种围绕新行为的文化；领导层要对践行这些行为负责，并以身作则，示范给他人。
许多高层领导者成长于重视效率的时代，并在命令与控制式结构中工作，因此这种转变并不容易。但若要摆脱这个特定的仓鼠轮，我们别无选择，只能摒弃一个多世纪以来继承下来的本能，并探索未来新的工作模式。
那么，成功的公司如何转型，变得更能响应变化？我想提出四种（众多方法中的）策略，它们可能产生重大影响。多年来，我研究过从大型跨国公司到新创公司的许多企业，发现大小公司都可以实施数十种策略，以提升敏捷性。
不过，我选择这四种，是因为它们实用且循序渐进。这并不意味着实施起来容易，但也不需要移山填海（至少对某些人而言）。当然，阅读这些内容时，要尊重自身的情境和文化。我们必须从造成一点改变开始，再逐步扩大影响，以证明新的领导思维方式是必要的，从而打造一个为在21世纪蓬勃发展而构建的、响应迅速且适应性强的组织。
以下就是这四种做法：
践行透明
在大多数组织中，我们常常会隐瞒、掩饰或歪曲信息，以谋取个人利益。老派观念认为，把事情对别人藏得越严实，我们就越有安全感。在响应型组织中，情况恰恰相反。信息应当自由流动、公开透明，并且人人都能看懂。看到数据的人越多，就越能产生修正问题的想法和行动，并通过协作加以解决。比如，如果下一季度的销售管道数据偏低，整个公司都会注意到并着手解决。这不只是市场或销售部门的问题；从研发到客户支持，每个人都可以贡献解决方案和想法，协作解决问题。
社交媒体新创公司Buffer是践行彻底透明的一个例子。在Buffer，他们 公开披露 所有员工的薪资，包括首席执行官、首席运营官、首席技术官等人的薪资，以及股权结构和完整的收入指标。
来自命令与控制式结构的领导者听到这个例子时，往往会惊讶地再确认一次；但事实上，Buffer处于一场 运动 的前沿，而这场运动正极大地有益于他们的业务。这是西蒙·斯涅克“从为什么开始”原则的一个典型实践案例。Buffer的透明做法不仅使其能够招募更多顶尖人才，也吸引了更多用户；多项研究和调查都清楚表明，客户对广告或公司可能使用的经典“企业腔”越来越敏感。
按照斯涅克的说法：“顾客买的不是你做什么，而是你为什么做。”通过透明做法，客户如今会与“人性化”的公司互动；这些公司公开沟通，提供了解其文化和立场的渠道与洞见。他们希望成为品牌的一部分，也希望理解组织更高层次的宗旨（当然，不只是赚钱或兜售产品和服务）。
你不必像Buffer那样走得那么远；只要让信息开放、可获取，就能消除妨碍专注的干扰、恐惧和消极情绪。神经科学的研究洞见表明，当我们不再觉得有必要隐瞒、掩盖错误或纠结于失误时，大脑的运作效果最好。简而言之，分享数据和洞见能够增强共同使命感与责任意识，让所有人都参与到解决方案中。
设定简单原则
你的员工手册有多少页？在诺德斯特龙百货，员工手册只有一条核心原则：“在所有情况下运用你的最佳判断。除此之外别无其他规则。”诺德斯特龙的文化要求员工在所有决策中把客户置于公司或利润之上，他们制定的每项原则都遵循这一文化。例如，销售人员不像其他百货商店的员工那样被限定在单一部门。如果客户需要整套衣橱方面的帮助，销售人员可以陪她走遍商店并推荐商品。诺德斯特龙的销售人员拥有充分授权，可以帮助客户，并把自己视为在企业内部工作的创业者。
在Zappos， 价值观 并非只是写在员工手册里，而是公司实践和立场的核心。该公司凭借令业界羡慕的服务水平脱颖而出，并将通过服务创造“WOW”体验列为其价值观之一。WOW是一个简短、简单的词，却涵盖了很多内容，也为Zappos树立了高标准。为了创造WOW体验，Zappos员工努力让自己与众不同，这意味着做一些略显非常规和创新的事情，超越预期。共同使命也很明确：必须给接受服务的人带来情感上的影响。
你可以编写手册和宣言，但最好的原则足够简单，任何人都能用它来指导自己的决策和行为。
诺德斯特龙的销售人员可以问自己，是否为客户运用了最佳判断。对于Zappos客户忠诚团队的成员来说，他们可以在结束客户通话时，利用这一原则轻松判断自己是否真正带来了WOW体验。
众所周知，仅仅提出原则是不够的。唯有领导者以行动践行这些原则，才能赢得信任并获得支持。
小团队的影响
虽然大多数人认为“房间里的脑力越多越好”，但越来越多的科学证据表明，事实恰恰相反。事实上，遇到问题就增加人手，是我们最常陷入的生产力陷阱之一。亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝索斯提出了“两张披萨规则”：如果两张披萨不够一个团队吃，这个团队就太大了。小团队中的成员效率要高得多。随着群体规模扩大，各种问题会接踵而至，个人绩效水平也会下降。团队越大，成员之间累积的联系越多，协调成本也会急剧上升。下列数据展示了联系数量如何加速增长：
一个由7人组成的小型新创公司需要维护21个连接点
一个由12人组成的群体需要维护66个连接点
一个由60人组成的群体需要维护1770个连接点。
一家拥有6000人的大型企业需要维护107,997,000个连接点。
想象一下，管理20个联系有多复杂。每有一人加入团队，管理不善、误解和沟通不畅的可能性就会增加。为了让每个人及时了解情况、协调一致并融为一体，所需时间和精力不断累积，延误也随之出现。解决办法是组建精干的小团队，赋予它们实现目标所需的权限和资源，而不必依赖帮助或监督。这类团队通常由5–8名具备多学科背景的成员组成，并负责从头到尾完成工作。组建团队时不能只考虑技能；技能和个性都需要彼此互补，有时甚至应当产生一些积极摩擦，以避免群体思维。当技能、特质和个性搭配得当时，这些小团队就能产生巨大影响，行动也前所未有地迅速。许多公司已采纳小团队的理念，甚至围绕这些团队建立了创新孵化机构。
Tyco是一家拥有55年历史的企业，也是全球领先的安防和消防系统先驱。该公司近200名员工在20个内部新创团队中工作，使命是开发新产品并加速创新。其中一支团队在不到一年内开发并推出了一款远程火警测试产品，使火焰与气体探测产品的收入翻了一番。可口可乐、诺德斯特龙、亿滋和GE等其他行业巨头也采用了小团队的方法，成功推动成果，并让一些最优秀、最聪明的人才参与重新构想未来、解决一些最大的业务挑战。
用“人话”沟通
给任何孩子看一份企业备忘录样本，他们很可能会用看外星人的眼神看着你。如今的企业沟通，无论是团队会议，还是我们收到的一些电子邮件，都使用了并非为人类阅读而写的语言。它们充斥着流行术语和冗长而毫无意义的陈述。正如《卫报》撰稿人Steven Poole所指出的，流行术语有助于转移责任、掩盖错误、把简单想法复杂化、模糊问题并延续权力关系。
与你在学校所学的不同，商业沟通并非为了说教，而是为了激发行动；是通过影响力获得支持；也是为了展现领导者真实的一面。简化沟通并强调真诚的语气，能够摆脱单调乏味，不仅让信息受到关注，也能激发行动。非营利组织“美国教书”在过去两年中，每年都入选《财富》杂志“100家最佳雇主”。随着其快速发展，员工与高层领导之间的距离也越来越远。在这种规模扩张过程中，培育信任文化、打破领导层与员工之间的壁垒变得更加困难。“美国教书”启动了一项计划，让领导者的沟通方式更具人情味、更简单，并分享了以下做法：
直播：只有一次机会时，展现出来的就是自发性和个性
使用视频！面对面交流始终最好，但无法做到时，视频能让人鲜活起来
上线交流：微型博客社区能促进员工与高管之间生动、随意的对话
抛开讲稿：放松对谈话要点的束缚，让领导者发自内心地表达
指导表达方式：帮助高管找到真实的声音，他们就能充满热情地传达信息
本文由 SAP Community Network合作发布。发布本文并不表示世界经济论坛认同其中的观点。
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作者：Reuven Gorsht为SAP Community Network撰稿。
图片：全体会议结束后，代表们穿过街道。路透社/Claro Cortes IV
