我于1998年创办LaSalle Network时，公司只有3名员工，办公面积为1,500平方英尺。我们想要扩大规模，但深知新员工必须与公司文化完全契合。公司规模越小，真心喜欢自己招聘的人就越重要。在小型团队中，个性与专业技能同样重要。
如今，18年过去了，我们在全国设有4间办公室，员工近200人。招聘时我们依然谨慎周详，但招聘方式已随着需求和目标而不断演变。
虽然没有两家公司完全相同，但你应始终关注自身公司的特点，并据此招聘合适的人才。以下是一些实用建议：
明确目标
问问自己，六个月、一年，甚至六年后，你希望达到什么状态：我希望公司或团队发展到什么程度？我们的目标是什么？凭现有员工，我们能否切实实现这些目标？如果不能，你可能需要增添人才。
激励现有员工
如果答案是“也许”呢？公司往往处于这种模糊地带。在这种情况下，想想内部是否有人已准备好迎接挑战。为什么要招聘新人，而不提拔那位一直表现出色、迟早也会升职的明星员工？要考虑后果。相比提拔一位努力工作、已证明自身能力的员工，另行招聘可能会打击这名员工乃至整个团队的积极性。懂得何时招聘，同样意味着懂得何时不该招聘。
始终保持面试
面试的最佳时机，是还没有招聘需求的时候。
持续邀请候选人参加面试，可以建立人才储备，也有助于你更好地了解市场：薪资预期是多少？候选人具备哪些技能，又缺少哪些技能？有没有更具吸引力的福利方案？等到真正需要招聘时，你就能准备好向最佳候选人提出有竞争力的条件。
请记住，人才并不都在你家门口。想办法拓展人脉，去不同城市参加行业展会。随着技能缺口不断扩大，你需要尽可能广泛地拓展渠道，才能不与人才失之交臂。
我很相信因果。在我的经验中，招聘市场上有很多互惠往来。如果你乐于提供建议和推荐，等轮到自己招聘时，就更容易从各类人才群体中找到候选人。
采用试用期
我招聘的第一个人选错了。我让那个人留任太久了，其实早该快刀斩乱麻，因为对方并不适合这个职位。试用期可以减轻这种负担。
如果双方都同意先试一试，坦诚沟通就会容易得多。与其只提供全职职位，不妨将职位设为临时转长期。这样的安排往往能吸引思想开放、愿意努力证明自己的求职者，也让公司和候选人有机会相互了解，坦诚交流各自的收获。如果合作顺利——恭喜！你以极低风险找到了下一位全明星员工。
