数十年来，企业界一直在谈论人才争夺战；如今看来，战斗已经结束，人才赢了。如今，员工的议价能力增强，就业市场高度透明，争取顶尖人才也变得竞争激烈。企业如今投资分析工具，以弄清员工离职的原因；使命感、投入度和文化等话题，也萦绕在各地企业领导者的心头。
我们的研究表明，“留任与投入度”已升至企业领导者关注事项的第2位，仅次于建设全球领导力这一挑战。1 这些担忧有令人不安的数据为证：
盖洛普2014年的研究显示，所有员工中只有13%“高度投入”，而26%“积极不投入”。2
Glassdoor是一家允许员工评价雇主的公司。据其报告，只有54%的员工会推荐自己的公司作为工作场所。3
在高科技行业，三分之二的员工认为，只要花时间寻找，他们能在不到60天内找到一份更好的工作。4
80%的组织认为员工在工作中被信息和事务压得喘不过气（21%称这一问题亟待解决），但采取相应措施的组织不到8%。5
超过70%的千禧一代希望雇主关注社会问题或使命驱动的问题；70%希望在工作中发挥创造力；超过三分之二的人认为，为了让他们留下来，管理层有责任为他们提供加速发展的机会。6
员工与工作的契约已经改变：与过去相比，人们的工作方式更像自由职业者。简言之，权力平衡已从雇主转向员工，迫使企业领导者学会建设一种组织，让员工作为敏锐、热情且富有创造力的贡献者投入其中。我们称这一转变为从 提升员工投入度 转向关注 打造令人无法抗拒的组织。
改变的时候到了
我们必须处理的问题之一，是员工投入度调查这一过时理念。虽然多年来组织一直使用这类投入度测量方式，但据组织反馈，它们无法提供现代、可付诸行动的解决方案。
来看一下典型流程：企业每年开展调查，以衡量员工满意度，并对照历年情况进行基准比较。大多数企业使用供应商提供的调查，声称这些调查是经过统计验证的投入度测量方法。
规模约为10亿美元的调查服务市场，主要由工业心理学家组成；他们建立了统计模型，用来分析员工流失率与各种就业变量之间的关联。该市场的先驱盖洛普推广了一项调查，包含12个简单因素，可在统计上预测员工留任情况。7 其他供应商也有各自的模型，其中许多聚焦于领导力、管理、职业发展机会以及工作环境的其他要素。
虽然这些模型都不能说是“错误的”，但企业告诉我们，这些调查并未给出可采取行动的结果。在近期一项针对80家最积极采用员工投入度调查的企业的调查中，只有一半认为其高管知道如何营造投入型文化。8 在更广泛的群体中，这一比例要低得多。
想想工作领域发生的巨大变化：员工身处透明的就业市场，紧俏人才的收件箱里不断出现新的职位机会。组织层级趋于扁平，人们与直属经理相处的时间更少。9年轻员工对快速轮岗、加速领导力发展和持续反馈的需求有所增加。最后，工作环境变得高度复杂——过去我们在办公室与团队共事，如今则通过电子邮件、即时消息、电话会议和移动设备全天候工作，工作与个人生活之间的界限也因此消失。
这些职场变化改变了投入度的影响因素，迫使我们重新思考这一问题。例如，一家知名制药公司发现，其在中国的高管和科学家正以惊人的速度离职。年度投入度调查未能提供任何有助于诊断这一问题的信息。该公司对这些离职的高潜力员工所涉及的所有变量进行统计分析后发现，与世界其他地区不同，中国员工每年都期望薪酬大幅增长。当地就业市场竞争激烈，因此人们仅凭薪酬增长前景就被其他公司挖走。
如今，越来越多的企业部署分析解决方案来预测员工留任情况，通过关联薪酬、出差安排、经理和人口统计特征等因素，了解为什么某些员工的投入度低于其他人。但答案并不容易找到：例如，高科技公司会向员工提供各种福利，看看哪些最受欢迎——无限休假、免费餐食、健身俱乐部、派对、股票期权和有趣的办公室都很常见。这些做法是否都能带来高投入度？大多数公司其实说不清楚。
那么，今天什么才重要？在当今的工作环境中，我们如何打造一个具有吸引力、能够激发高水平绩效与热情，并持续监测待解决问题的组织？
让工作令人无法抗拒
我们的研究表明，我们需要重新审视这一问题。有三个方面需要处理：
企业需要拓展对当今“投入度”含义的理解，为经理和领导者提供可采用的具体做法，并要求一线领导者承担责任。我们在此提出5个要素和20项具体做法。
企业需要工具和方法，以实时、就地衡量并收集员工反馈和情绪，从而持续调整管理做法和本地工作环境。这些工具包括员工反馈系统，以及有助于识别并预测导致低投入度和留任问题的因素的数据分析系统。
企业和人力资源领域的领导者需要将员工投入度从一项人力资源计划提升为核心业务战略。
更新后的投入度模型
经过两年的研究以及与数百位客户的讨论，我们发现了五个主要要素（以及20项相关策略），这些要素共同作用，使组织“令人无法抗拒”。这20个因素相互衔接，构成组织内一个完整的投入度体系，并由文化将其凝聚在一起。
关于薪酬和福利的说明
大多数研究表明，薪酬是影响员工满意度的重要因素。例如，怡安翰威特的研究显示，薪酬在驱动因素中排名前五（但并非第一）。本文不讨论薪酬，因为大量研究表明，薪酬属于“保健因素”，而非“投入度因素”。换言之，在大多数情况下，薪酬不够高，人们就会离职；但提高薪酬并不会直接提升投入度（某些例外情况除外）。
我们研究过的一家组织告诉我们，对于高潜力员工，组织能够直接将加薪与留任联系起来；但对于其余90%的员工，薪酬只需在同类职位中具有竞争力且公平。我们与客户的讨论证实，只要薪酬具有竞争力且公平，本文讨论的20个问题就会产生大得多的影响。
本文由 LinkedIn 协同发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
关注《议程》 订阅我们的每周通讯。
作者：Josh Bersin 是 Bersin by Deloitte 的创始人兼负责人，该机构隶属于 Deloitte Consulting LLP。
图片：Matteo Achilli 在 Formello 的办公室与一名助手工作。路透社/Tony Gentile。
