战略前瞻如何开展？组织内部由谁来负责？
这一问题对企业至关重要，因为它可能推动变革与转型。
来自巴伐利亚前瞻研究所与纽伦堡市场决策研究所（NIM）的新研究，或可为此提供答案。
战略前瞻主要是指识别商业环境中的趋势，并构建关于未来的替代图景，即所谓的情景。开展这项工作可以推动变革与转型。
作为一种实践方式，它在大型企业中已广泛普及，不同行业的实施方式各不相同。但战略前瞻究竟如何开展？组织内部由谁来负责？是聘请外部顾问，还是由内部完成？
巴伐利亚前瞻研究所与纽伦堡市场决策研究所（NIM）共同开展了迄今或许最具雄心的战略前瞻实践调查。该调查收集了来自美国和欧洲（包括英国和瑞士）、员工人数在10,000人或以上的400家企业中，首席执行层高管或其直接下属的见解。
在本次研究中，我们重点关注趋势扫描，以及趋势分析与解读，并开发情景。我们希望更深入地了解企业如何切实开展这些活动，同时区分三种方式的使用情况：
外部机构，例如咨询公司、智库和独立专家。
临时性安排，即由责任不包括战略前瞻的个人或团队承担。
由专门负责战略前瞻的个人或团队承担。
趋势工作多于情景工作
我们从数据中得知，临时性做法（即个人随意开展战略前瞻工作）最为少见。这表明战略前瞻工作正日益走向专业化。
不过，我们发现外部方式与内部个人方式之间存在差异。略超过半数的企业在外部开展趋势扫描活动。例如，这有助于企业向外部信息来源及趋势观察者的专业能力敞开大门，这一做法是合理的。
更为明显的是，趋势分析与解读（即为组织推导具体影响）主要由内部员工完成，因为他们对组织或行业具有专门的了解。然而，令我们意外的是，许多企业仍表示将分析与解读工作交由外部顾问完成。
总体而言，情景规划的比例较低，这并不令我们意外。情景规划是一项相当复杂的活动，需要相应的技能和培训。但令我们意外的是，内部与外部的分布几乎持平。这表明，样本中有若干企业已建立起自身的情景构建能力。
报告仍是主要传播方式
前瞻工作的一个核心问题，是前瞻洞察如何在组织内部传播。在本次调查中，我们询问了两个核心要素：报告与研讨会。
结果表明，报告的使用频率高于未来研讨会（即围绕趋势或情景开展的研讨会）。这是一项关键发现：诸多观点认为，要使前瞻洞察得到有效传播，决策者的积极参与至关重要，相关的情景规划研究也强调了这一点。
报告更多由外部顾问负责，而在未来研讨会方面，三种方式的分布几乎持平。
专业化与内部能力建设之间的权衡？
这说明了什么？首先，趋势工作仍主导着前瞻工作。这或许并不令人意外：正如我们此前所论证的，从方法论角度看，趋势工作的要求可能较低，挑战性也较小。
其次，这引出了关于外部顾问参与程度的问题。趋势研究的主要挑战之一，是挑战组织的心智模式并拓展扫描的范围。在这方面，外部顾问或趋势观察者可能极具价值，能够提供新的视角与洞见。
但有一个问题需要提出：外部顾问是否也在充分推动组织内部的能力建设？沃顿商学院的Paul Schoemaker曾敦促各组织及其领导者培养周边视野，以便在其商业环境中识别趋势，并主张在组织内部建设相关能力。
外部顾问参与未来研讨会，也使人们推断外部引导被视为有价值的做法。然而，无论是临时性还是定期性地参与其中的内部人员，都表明未来研讨会的使用正在增加，同时也说明这些形式正被持续采用。
您应当怎么做
推进组织内部的战略前瞻，意味着超越仅仅讨论趋势的层面。将趋势加以整合，并通过情景探索这些趋势未来可能如何进一步发展，才能创造巨大价值。
各组织需要在两者之间找到适当平衡：一方面通过外部顾问拓展其周边视野，另一方面建设自身能力，以探索趋势与情景。
前瞻报告是传达前瞻洞察的一种方式，但它们能否真正打动决策者？能否促使领导者转向前瞻性思维，即挑战其对未来的固有假设？恐怕不能。它们更像是在说：“嘿，我们已经做了一些工作。”设计引人入胜的研讨会形式至关重要。若要使前瞻洞察产生影响，让领导者和关键利益相关方积极参与其中是至关重要的。
