倾听常被认为是软技能中最柔软的一项。因此，成为一名强有力的倾听者，这种说法似乎自相矛盾。然而，我与高管共事的经历告诉我，当他们真正倾听以发现关键所在时，所产生的影响可能令人惊叹。这无疑是与员工建立联系最重要的方式之一。
我们知道，员工敬业度是一项挑战。盖洛普最近的一项调查发现，全球劳动力中有63% 并未投入工作。这相当于全球范围内 约半万亿美元的损失。换个更积极的角度来说，盖洛普首席科学家吉姆·哈特 发现 ，“在我们的员工敬业度数据库中达到最高十分位的上市机构，其竞争表现优于同业， 每股收益高出147%。”
这些发现既揭示了损失，也表明了机会，因此不禁让人发问：“我们怎样才能快速且低成本地提高敬业度评分？”在真正能显著提升敬业度的少数因素中，有一项是员工相信“在工作中，我的意见似乎受到重视”。倾听——真正地倾听——至关重要。
许多公司陷入这样一种误区：试图通过做更多事情来激发员工的投入——本质上，这只是在制造更多噪声。我在硅谷亲眼见过这种情况：管理者有时会采取极端措施，提供全天候餐饮等福利，举办有音乐会助阵的盛大异地活动、体育竞赛，以及从呼啦舞到《美国偶像》等各种主题的俱乐部，还有许多其他古怪而喧闹的活动。我相信玩乐的力量，但在最糟糕的情况下，这些活动可能完全偏离目标。它们有时让我想起电影《木偶奇遇记》里的欢乐岛，木偶皮诺曹在那里差点变成驴子。
这种 面包与马戏 （“面包与马戏”）或许能安抚一些员工，但我不相信这类“福利”能从心智和情感上激发员工，使他们贡献出最好、最高水平的能力——归根结底，这些做法仍把员工当作木偶，也映照出 盖伊·川崎所说的“笨蛋大爆发”问题， 即公司取得成功后似乎不可避免地走向下坡路。此外，这些噱头也不在盖洛普 十二项顶级敬业度衡量指标之列。
深度投入并非始于让别人听你说话，而是始于你真正倾听他们。如今，强有力的倾听是高管实践中最罕见的一种；这并非因为缺乏技能——尽管这种情况往往存在——而是因为社交媒体、智能手机以及无处不在的即时反应预期，正在不断冲击这项技能。你是否曾在谈话中途，发现对方突然开始看手机？当然有过。我们正面临一场倾听匮乏，这实在可惜，因为在知识时代，许多价值创造都取决于能否通过倾听弄清什么才重要。
贵格会采用一种特别有力的倾听方式。他们会举行所谓的“澄明委员会”，其基础是一种信念。正如作者帕克·帕尔默 所写：“我们每个人内心都有一位导师、一种真实的声音，它会提供我们应对问题所需的指引和力量。”其运作方式如下：
首先，贵格会团体中的一名成员提出一项关键决定、个人问题或疑问，这对团体中的一位成员构成了两难；这位成员被称为“焦点人物”。随后，他们组成一个委员会与焦点人物会面，只邀请特定人员（即“成员”）参加。这些成员首先必须承诺严格保密：会后无人可以谈论这次会议，除非焦点人物明确提出要讨论。成员可以做笔记，但委员会会议结束时必须将笔记交给焦点人物。
委员会随后在异地地点会面，焦点人物用10分钟简明陈述问题，并提供任何相关背景信息。委员会为焦点人物营造安全空间，并将这一空间置于成员们的社交舒适感之上。例如，委员会成员之间不得交谈，不得大声笑，不得私下交谈，不得使用手机或电脑，也不得连珠炮似地提问，以免令焦点人物应接不暇。
之后是两个小时的互动。在此期间，委员会成员只能向焦点人物提出诚恳的问题——诚恳的问题不同于操纵性问题。操纵性问题把答案预先嵌在问题之中，例如：“你有没有想过，这件事其实是因为你做了X才发生的？”诚恳的问题则是成员不可能预先知道答案的问题，例如：“你以前有过这种感受吗？”诚恳的问题纯粹是探询，不带任何主张。
会议结束前，焦点人物可以允许大家复述他们听到的内容。同样，不应发表意见，只作回应和复述。会议结束前五分钟，成员可以肯定焦点人物，赞扬其在脆弱地分享深刻见解时所展现的力量与勇气。即便到了这一步，也不提供建议、不提出提议。其理念是，焦点人物离开后倾听自己内心的声音，继续获得指引。
澄明委员会是一项引人入胜的倾听创新。如果它看起来过于深入或繁复，不适合经常采用，你仍可在与团队互动时运用其中许多做法。例如，你可以规定自己和团队只提出诚恳的问题：这样就能避免那些使沟通复杂化的操纵性问题。当团队成员带着某个具体挑战来找你时，你可以通过提问帮助她界定真正的两难所在，而不是过早地给出善意却偏离问题的解决方案。最后，你可以通过提出问题、并在每次谈话中至少花50%的时间积极倾听对方讲话，来提高倾听与发言的比例。
归根结底：如果你想以全新的层次激发员工的投入，如果你想成为影响力更大的人，如果你想发现一种全新的力量——那就倾听。
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作者：格雷格·麦基翁是《纽约时报》畅销书作家
图片：一位女商界人士站在办公室窗前。路透社
