“管理的关键在于摆脱管理者，”里卡多·塞姆勒如是说。他的TED演讲在网上广为传播，并引入了“工业民主”和“企业再造”等概念。需要指出的是，塞姆勒先生既不是学者，也不是管理理论专家，而是一家成功工业企业的首席执行官。他的观点不太可能代表组织设计领域的主流思想。但或许现在是时候重新定义“管理者”一词，并质疑从工业时代传承至今的“管理”理念是否已经失去用处。
世界银行估计全球劳动力规模约为35亿人。我绝不认为，更不会主张，如今就业的人们会在近期乃至中期转向没有管理的组织结构。涉及人力劳动的绝大多数工作，仍然最适合在传统组织结构中开展。
在一个VUCA（波动性、不确定性、复杂性和模糊性）的世界里，率先采用后层级模式的将是科技独角兽企业。事实上，有些企业已经采用了这种模式。如今的竞争格局由一个词定义：颠覆。渐进式进步、持续改进和流程优化的理念已经不再奏效；这些做法虽有必要，却不足以应对挑战。如今，若没有“内部创业”——在组织内部创造新想法——就不可能建立持久的成功。
雄心勃勃的颠覆者面临的组织困境，Netflix最能体现。其人力资源专家帕蒂·麦考德事后看来显而易见地指出了一个问题：企业越发展，复杂程度就越高。但代价是人才密度下降，也就是组织内高绩效员工所占的比例降低。
她与Netflix首席执行官里德·黑斯廷斯共同制作的幻灯片在网上广为传播，谢丽尔·桑德伯格称其可能是硅谷出品的最重要文件。话虽如此，帕蒂·麦考德获得赞誉并非因为她发现了问题。真正激发众人想象力的，是她提出的非传统解决方案：“多年来我们发现，如果让人们依靠逻辑和常识，而不是正式政策，大多数时候我们会得到更好的结果，成本也更低。”
关于Netflix企业文化的评论，往往聚焦于具体的人力资源政策，例如自行安排休假，以及不要求提交差旅费用报告。但这些都只是更宏大愿景的体现：业务复杂度高，并不意味着必须用标准流程和不断扩充的规则手册来管理。帕蒂·麦考德主张恰恰相反：限制程序的束缚，招揽高绩效人才，并让他们在最大限度灵活的环境中自我管理。
如今，我们将管理定义为处理或控制事物或人的过程。如果这还不足以让经营任何非小商品工厂的首席执行官警觉起来，那我也不知道什么才算。控制事物似乎已不再可行，而控制人更是适得其反。史蒂夫·乔布斯一语中的：“雇用聪明人，然后告诉他们该做什么，这毫无道理；我们雇用聪明人，是为了让他们告诉我们该做什么。”
苹果联合创始人被公认为我们这个时代最伟大的远见者之一，这当之无愧。但假如他出生在比如17世纪，或者比实际出生时间早50年，我怀疑这样的宣言是否会引起同时代人的共鸣。后管理时代才刚刚开始显现，而技术进步不断加快的步伐正是摧毁旧范式的原因。
在前工业社会，让聪明人告诉土地所有者该做什么，并不会带来更好的经济成果。最好的情况下，这只会招致嘲笑。当时没有证据表明，生产增长与人口增长并非同一回事。
劳动分工曾是工业时代的标志，如今却越来越难以把白领工作拆分并分配为具体任务。无论我们如何描述当下——数字时代、第四次工业革命时代，还是“第二次机器时代”——归根结底，所有需要监督的工作都正在外包给机器人和算法。另一方面，非标准化、创造性、实验性的工作，本身就不适合管理。
我们如今看到的第二个根本性转变是，先制定计划再执行的策略已不再可行。过去所谓的“摸着石头过河”，如今被视为适应快速变化的环境。我们所熟知的战略已经过时。应对不确定性是头号挑战，套句老话，它也是头号机遇。如果你的公司不是颠覆者，那显然说明它即将被颠覆。
归根结底，层级式管理模式已不再适应现代经济面临的挑战。传统组织的每一根支柱如今都处于变动之中，正如 坦梅·沃拉精彩呈现的那样。
商业语言往往维护着现状：董事负责指示，总裁负责主持，经理负责管理。但这些活动所创造的价值都远不如从前。为了追求秩序，它们限制创新、扼杀创造力。
情境意识、周边视野、设计思维和跨学科方法——这些都是当下职场用语中的热门词汇，而且理应如此。以项目为基础、不设头衔的组织——昨天的团队成员今天成为团队负责人——能够带来企业所渴求的灵活性和敏捷性。
我想在商业词典中引入“情境策展人”这一术语。领导项目并非分派任务、监督绩效，而是赋能、界定更广阔的背景，并自然而然地将一个团队的工作与企业其他部分联系起来。效仿Netflix、努力提高人才密度，只完成了一半。营造让高绩效者得以出色发挥的情境——而不是试图管理他们——才是释放其全部潜力的关键。
