“透明度是个噱头，而且被过度看重了。”一位食品公司的首席执行官最近在一次商务午餐时对我这么说。我们当时在讨论外界要求企业做到完全透明的呼声，以及社交网络上的一种趋势：人们实时向朋友和陌生人分享自己的经历与想法。他还补充说，他所谓一些人在 Facebook 或 LinkedIn 博客上进行的“数字脱衣秀”，不过是一场表演，是对虚构身份的投射；他们真正做的，只是塑造一个讨好受众的人设，而不是真实反映自己的生活。更重要的是，他强调说，企业通常会以推出内容过多、缺乏说服力的营销和传播活动来回应完全透明的要求，而坦率地说，这并不符合股东的利益。
我确信，许多不愿自己的行动和决策持续受到全面审视的首席执行官，也认同这种对商业透明度大体持负面态度的分析。坦率地说，我们中很少有人觉得自己被放在显微镜下审视是件很有吸引力的事。
但如果我们不打算直接否定透明度这一问题，而是想深入讨论，就必须先从一些基本问题谈起：首先，商业透明度究竟意味着什么？其次，透明度是否有助于提高公司的盈利能力？
首先，透明度对不同的人意味着不同的事情。根据合规要求，它可以仅仅意味着公司将主要向股东充分、准确并及时地披露信息（1）。
但一些企业透明度的倡导者希望远远超越遵守传统报告要求，并主张仅仅合规还不够。例如，可持续商业领域的先驱亚当·韦巴赫写道：“真正的透明度本身……才是大多数公司所忽略、却能带来一切不同的东西。除了让运营符合规范，还要在组织内部和外部广泛分享信息。这将使公司能够进一步改进和创新”（2）。
为达到这种开放程度，韦巴赫建议公司制定四重底线：除了将环境保护、社会公平和经济健康结合起来，还要纳入文化活力。韦巴赫解释说，公司不应把这些做法视为公关活动；它们也应推动并支持内部透明度，而内部透明度又会体现在公司对外界的表述中。
话虽如此，研究发现，许多公司在内部透明度方面仍有欠缺。根据最近的一项调查，71%的员工表示，他们认为董事们没有花足够时间向员工传达公司的目标。（3）“当被问及什么因素阻碍了公司发展时，这些员工中有50%的人指出，问题在于公司整体缺乏透明度。”（4）
高层管理者有三种办法可以改善内部透明度：
— 以互动平台为基础开展内部沟通，促进员工之间联系，例如 Yammer、Chatter、Jive 或 Telligent。妥善管理时，这些平台可以改善不同层级之间的互动，激发正式和非正式群体之间的讨论，促进信息流通，并展示最佳实践。不言而喻，高层管理者分享公司面临的关键问题，透明度就会提高。
— 通过激励措施认可个人或团队的贡献，以促进新想法和创新。重要的不只是认可已落实的想法，也要认可因成本或机会等各种原因而未能实施的想法。
— 采用开放式办公室布局，方便不同部门之间交流互动。
谈到后一种做法，我最近一次去美国时，有机会参观了几栋最能体现透明原则如何应用于建筑设计的建筑。福特基金会总部由凯文·罗奇于1963年设计，位于曼哈顿中城。建筑中心是一个宽敞、种有树木的中庭，所有楼层都围绕中庭展开；从那里几乎可以看到楼内发生的一切，董事办公室除外。该设计运用了玻璃，通过项目和传播举措，象征着福特基金会这类非营利组织的透明实践。
耶鲁大学管理学院的埃文斯楼也令我印象深刻。它位于康涅狄格州纽黑文，诺曼·福斯特在此设计了一栋四层建筑，内外墙均采用玻璃，围绕一个庭院而建，与福特基金会总部相似，不过庭院是露天的。图书馆、咖啡厅、礼堂，以及通往教室和走廊的通道都环绕庭院，因此可以看到建筑大部分区域内发生的事情。同样，这一设计旨在体现企业环境中的透明理念。
那么，这种物理空间透明的理想是否应当全面推行？所有公司都应采用开放式办公室吗？
我也有幸参观过苹果园区。它位于加利福尼亚州库比蒂诺一处名字颇耐人寻味的地址：1 Infinite Loop。苹果如今是全球市值最高的公司，也被认为是最具创新力的公司之一。与此同时，创始人史蒂夫·乔布斯所确立的企业文化却限制沟通，直到产品发布之时才对外谈及其产品和服务。乔布斯执意对项目严格保密，这一点众所周知；员工若向媒体谈论公司事务，仍很可能发现自己不得不另谋雇主。
苹果园区的设计可追溯至1993年（苹果正在几英里外建设一座同样由诺曼·福斯特设计、气势恢宏的新总部），充分体现了后来成为公司鲜明特征的保密文化。进入中央中庭只有一个入口，两侧有保安检查所有人的身份，无论访客还是员工；没有许可的人都会被拒之门外。楼内禁止拍照。研究实验室被视为圣地，由乔尼·艾夫主管；这是一个封闭空间，窗户有色，进入权限受到严格限制。（5）
有趣的是，苹果总部的设计与其零售门店形成了鲜明对比。门店向世界敞开，设有玻璃楼梯和开放式楼面，灯光明亮，店内发生的一切都一目了然。这难道不是自相矛盾吗？
其实不是。苹果的保密文化适用于其价值链的早期阶段：设计、生产和分销。其目标是在最后时刻之前保护创新，让产品上市前始终保有惊喜元素——这是一种完全合乎战略逻辑的做法。但产品一旦上市，在介绍其产品及客户服务方面，苹果堪称透明的典范。苹果很少透露企业政策、战略或研发情况，却会详细介绍自己的产品及其功能。史蒂夫·乔布斯天生善于沟通，蒂姆·库克也具备这一才能。
简言之，苹果证明，在公司活动的所有领域都做到完全透明，并不一定是激发创新和提高盈利能力的最佳方式。伊桑·伯恩斯坦的文章《透明度陷阱》令人信服地指出，至少在公司活动的三个领域，完全透明并不可取。
首先，开放式办公室里一切尽收眼底，实际上可能抑制创新，妨碍员工完成工作；员工也可能觉得自己实际上一直处于监视之下。当不同工作组共用同一空间，而各自从截然不同的视角看待手头任务时，这一点尤其明显。我有一位厨师朋友告诉我，许多厨师觉得在公众视线之外的厨房里工作更自在，而不是在烹饪区对食客开放的餐厅里工作；这种做法近年来已成为时尚。为部门工作划出专属区域，往往能提高生产力，让员工不再觉得老大哥正在监视自己。
其次，伯恩斯坦认为，透明度有利于让员工了解关键决策，却不太有利于收集对员工表现的反馈。例如，有些部门会用白板记录目标达成情况。伯恩斯坦提醒说，有时最好不要公开团队每位成员的成果。有人可能正经历艰难时期，也有人可能以牺牲个人利益为代价，为集体作出贡献；被点名批评的感觉显然不是最好的激励方式。
最后，在创新、试验或开发过程的某些阶段（苹果的做法便是一例），或在进行敏感谈判时，透明度并不明智。例如，除董事会核心成员和法务部门外，不宜让其他人知道正在与另一家公司进行合并或收购谈判。员工可能会觉得自己被蒙在鼓里，尤其是在因泄密而从媒体得知收购消息时。预先制定一份内部沟通计划，并准备好在短时间内实施，就能避免这种情况。
简言之，透明度并非所有公司在任何时候都必须遵循的绝对原则。本章最后总结几点：
— 企业透明度是一个程度问题。 我们必须明确公司中哪些群体需要更透明，以及透明的目标是什么；这些目标主要包括推动创新、分享公司知识或促进最佳实践。让员工了解公司的战略和目标，总是有益的。首席执行官通过适合各公司规模和业务的渠道与方式参与其中，有助于员工增强参与感。
— 在透明度与隐私之间建立平衡很重要， 无论是对员工的活动，还是个人和集体信息，都应如此。在这个世界上，获取有关企业和个人的信息，无论真假，都已普遍而即时。在这样的环境中，董事们可能觉得自己始终身处舞台中央。我们需要尊重每个人的私人空间。
— 公司若采取超越合规要求的透明实践，将会受益，同时也要尊重那些带来竞争优势的保密信息。积极主动、走在趋势前面的对外沟通政策，将有助于公司不同利益相关方形成更透明的印象。同时，透明度能增进客户的信任与忠诚。
— 透明度的试金石是真诚。 归根结底，重要的是在必要时，公司管理者能够在公共领域对自己的决策作出合理解释，即使这些决策颇具争议。
总而言之，强制推行透明度过犹不及，甚至适得其反。正如戴高乐将军的名言：“神秘是威望的本质”（6）；在某种程度上，他说得没错。
图片：西班牙马德里 IE 商学院的纸亭，由建筑师坂茂设计（2013年）。
注释
（1）根据以下资料编写：
http://blog.experts-exchange.com/ee-tech-news/transparency-in-business-why-it-matters/。
（2）亚当·韦巴赫，《可持续发展战略：商业宣言》（马萨诸塞州波士顿：哈佛商学院出版社，2009年）；第102页。
（3）内部沟通不畅的成本
http://www.slideshare.net/ldickmeyer/cost-of-poor-internal-communications-912
（4）伊利亚·波津：《商业透明度何时过头？》；《福布斯》，2014年2月14日。
http://www.forbes.com/sites/ilyapozin/2014/04/02/how-transparent-is-too-transparent/
（5）沃尔特·艾萨克森，《史蒂夫·乔布斯》（纽约：西蒙与舒斯特，2011年）；第345页。
（6）引自安东尼·桑普森，《迈达斯之触》（马德里：阿里尔出版社，1990年）；第45页。
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作者：圣地亚哥·伊ñiguez·德·翁索尼奥是 IE 大学校长，也是位于西班牙马德里的 IE 商学院院长。
图片：员工在马德里市中心的办公室交谈。2008年12月5日。路透社/苏珊娜·维拉。
