根据近期的 盖洛普报告，美国员工缺乏投入的比例高达68%，令人沮丧。这意味着，即使你聘用了某个人，他或她可能也不太喜欢这份工作，并且很可能会尽快开始寻找另一份工作。更糟的是，他们可能会留在岗位上，表现不佳。
我认为，这个问题归因于以下四个主要原因：
对实际岗位需求缺乏清晰认识。如果招聘经理没有 事先明确实际的岗位预期，那么聘用决定就会取决于求职者的技术深度、亲和力和面试技巧。
持续采用行为面试。除了缺乏人情味之外， 关注泛化的行为表现 会忽略求职者在确切的岗位情境下从事实际工作的动力，从而无法进行准确评估。
通过角斗士式投票评估和比较候选人。当群体智慧难以奏效 ——票数较多者更有影响力，而且投反对票更稳妥时，投票就无法有效评估候选人。
强调短期利益，而非长期职业发展机会。当求职者的接受决定主要受其入职第一天可获得的条件（薪酬、头衔、含糊的职责、地点和公司名称）左右时，实际工作很可能最终令人失望。
解决这一问题的一种方法，是将 以绩效为基础的招聘 两问式面试与我们的 人才招聘质量评分卡结合使用。我们是首家为所推荐人选提供一年保证期的猎头公司，因此我开发了这些工具，以确保候选人是基于长期原因而非短期便利被录用的。事实证明，这很有效——我们第一年的离职率仅为5%左右。因此，客户随后请我们为他们所有的招聘经理提供这一流程的培训。（这份PowerPoint 模板 提供了分步指南。）许多公司开始使用后，我们又请美国顶尖劳动法律师之一对其进行 全面验证 。他对此给予了高度认可。
以下是以绩效为基础的招聘流程概览：
首先，编写一份以绩效为基础的职位说明。它明确了该岗位人员在第一年应实现的 6-8项关键绩效目标 。以绩效为基础的面试旨在判断求职者是否曾在类似环境、拥有类似资源的情况下完成过可比工作。如果是，那么他或她就具备所需的全部技能和能力。
全面梳理工作经历，寻找“成就者模式”。花20-30分钟审阅候选人的简历，是面试中最重要的环节之一。首先判断整体匹配度，并了解求职者在每份工作中的主要成就。再深入探究，寻找能够表明其在同侪中处于前25%的成就者模式 。
多次提出“最重要成就”问题。 你需要请候选人针对职位说明中列出的每一项绩效目标， 描述一项可比成就 。综合来看，这些经历能够反映其过往绩效以及随时间发展的成长趋势。图示对此有所说明。
提出一到两次“解决问题”问题。 为了评估思维能力和潜力，招聘经理需要 展开有来有往的讨论 ，了解候选人会如何组织并实施方案，以实现最重要的一到两项绩效目标。
使用“招聘成功公式”评估和比较候选人。我们发现，有 10个因素 最能预测一个人在实际情境下完成实际工作的能力。这套 招聘成功公式 完整体现在我们的 人才招聘质量评分卡中。
通过正式复盘会议，依据证据作出决定。人才评分卡涵盖了准确评估所需的所有 软 技能和硬技能。在此过程中，每位面试官都必须先 分享实际证据 ，团队随后再对候选人在10个因素上的表现进行排名。意见差异过大，说明评估存在缺陷。
协商录用条件是招聘流程中的关键环节。为了尽量减少表现不佳、缺乏投入和不必要人员流动的可能性，应强调 机会差距的大小，而不是薪酬涨幅，以促成录用。你很快就会发现，聘用合适人选所需的额外几小时，远远抵得上每周为管理不合适人选所额外花费的几小时。正如Red Scott所说：“精明招聘，否则就得费力管理。”以绩效为基础的招聘为你提供了精明招聘所需的工具。
本文由 LinkedIn合作发布。发布本文并不表示世界经济论坛认可其中观点。
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作者：Lou Adler是Adler Group的首席执行官。该公司提供咨询和培训服务，帮助企业实施以绩效为基础的招聘。
图片：工人在装配线上为32英寸电视机更换后盖。路透社/Chris Keane。
