在产品设计与开发领域工作多年后，我于2003年创办了一家科技公司。公司经营良好，营收和员工人数都不断增长。
我们连续五年入选 Inc 5000 榜单，其中有一年在 Inc 500 榜单上排名第243位。我与一位合伙人共同创办了公司；后来他离开了，在公司的经营过程中，我又更换了合伙人。
2014年，在合伙关系破裂、我们又找不到以双方都能接受的条件退出的办法后，我将公司出售给了第三方。我曾多次参与有关合伙问题的调解，甚至诉讼，并从中学到了很多。
如今，我为企业家和高管提供管理与组织绩效方面的辅导，并处理若干合伙关系相关事务。
无论是公司内部的个人合伙人、公司之间的战略合作，还是雇主与员工之间的合作关系，要取得成功，都需要周密设计和持续投入。对合作关系放任自流，就有可能忽视前路障碍，也看不到即将到来的转弯。致力于持续审视和改进，并能有效解决问题、应对变化的合作关系，则有机会不断发展并创造日益增长的价值。
制定合伙协议时，有若干因素需要考虑；要让合作关系保持正轨、持续为各方创造价值，也有若干做法需要遵循。忽视这些因素和做法，不仅会危及合作关系的未来，还可能摧毁已经创造的价值。即使你们并非正式的商业合伙关系，这些理念和建议也有助于确保长期成功，避免破坏性冲突。
合伙关系不是“至死方休”
我辅导新合伙人时，首先会提醒他们，不要想当然地认为合作关系会永远持续。认为合伙关系不会在某个时候结束，是不切实际的。即使双方怀有最好的意愿，机会再大，个人和企业也会发生变化。应当设计一套清晰、合理且公平的分手方式，以保护你们的资产以及在企业中创造的价值。在双方仍保持合作、积极的态度时，商定如何处理不同情形要容易得多。
无论谁处于哪种情形，都要设计一套可行的流程。在可能的情况下，设定双方都有同等机会处于任一方立场的情形。这会促使双方制定公平、平等的解决流程。“你来分，我来选”的方式会迫使各方公平地做出选择，因为他们可能最终处于交易的任何一方。
将初始投入与持续投入分开
合伙关系开始时某人投入的内容，可能与其在合作期间实际投入的内容大不相同。此外，情况也会变化。某人打算将来投入某些东西，并不意味着他们一定会投入，即便他们最初确实怀有最好的意愿。我的建议是，将这类投入分开处理；必要时，随着时间推移逐步累积。
例如，如果一方提供营运资金，另一方投入时间经营公司，我建议采用股权/所有权模式，在一段时间内逐步累积第二位合伙人的价值。累积比例应根据经营合伙人投入时间的市场价格与其实际提取额/薪酬之间的差额确定。
如果双方都参与经营，应为每个人的职责确定市场价格，再按两者之间的差额逐步累积。如有需要，可设定流程，按预先确定的公式，由第三方随时间推移调整这些价格。这样安排后，如果一位合伙人无法或不愿履行持续投入义务，就能进行明确、公平且合理的调整。
制定清晰、公平的终止流程
局势紧张时，理性思考与协作往往会被抛诸脑后。制定清晰的解决与收尾流程，可以确保无论情绪如何、遇到何种不幸情况，价值都能得到维护。合伙人可能离婚、卷入诉讼、遭遇健康问题等。这些情况令人遗憾，却是生活的现实，也不必因此失去同理心。应为解决问题和提供协助安排资金、时间与支持，但要预先明确合作关系将投入多少、承担多少风险。
制定明确的冲突解决与调解流程
制定清晰的冲突解决流程，主要有两个原因。首先，如果合伙人无法通过协作达成解决方案，你们需要知道该如何处理。应明确通知和逐级升级的流程，必要时任何一方都可以单方面启动。我通常建议设置两个或更多级别的升级步骤，以便在进入不可逆阶段之前，留出时间和空间重新开展协作。
调解、仲裁和协作式法律程序通常更有效，而且成本可能显著低于传统诉讼。可考虑规定在诉诸法院解决之前，必须先使用这些方式。
共同制定未来愿景和运营价值观
各方之所以建立合作关系，是因为他们认为这样能以更快的速度、更低的成本和/或更小的风险实现某种未来状态。否则，他们就不需要合作。挑战在于，各方设想的未来并不完全一致。这并不是说各方必须拥有相同的愿景，或出于相同原因建立合作关系；但如果双方都不清楚自己为何合作，也不了解对方为何合作，就更容易产生误解和冲突。
明确自己想要什么，也明确对方想要什么；要知道，你们彼此承诺要实现双方的目标，而不只是自己的目标。如果你无法承诺让自己和合伙人都取得成功，就应当慎重考虑是否要达成这项合作。
明确各方的预期与承诺
许多合作关系最终陷入冲突，是因为各方对合作期间彼此应作何贡献的预期，在一开始就不明确，或随着时间推移发生变化，却没有明确的共同约定。花时间认真厘清彼此的预期，以及双方希望如何处理预期变化。企业的各项事务分别由谁负责？如果未能达到预期，应通过什么流程解决？
2014年7月15日（星期二），在加利福尼亚州库比蒂诺的 Apple Inc 总部，苹果首席执行官蒂姆·库克和 IBM 首席执行官吉妮·罗梅蒂宣布建立全球战略合作关系，旨在通过一类全新的商业应用，改变企业和员工使用移动技术的方式，并将 IBM 的大数据与分析能力带到 iPhone 和 iPad 上，从而重新定义工作方式。
建立清晰有效的决策流程
所有企业都需要做出决策。合作关系需要更完善的结构，因为双方的价值观、优先事项和所受影响可能各不相同。区分决策类型（例如购买哪台复印机与是否收购另一家公司），有助于让流程有效且及时。应划分若干决策类别，并明确每类事项如何决定、采用哪种决策流程。
不要想当然地认为所有决策都必须一致通过，或仅按持股比例决定。你们可以制定多种决策策略和流程。应仔细考虑谁有权提供意见、制定方案、做出决策、批准决策以及接收通知。有时，问题不在于谁能做决定，而在于谁能发表意见、谁会收到通知。
有时，引入第三方批准决策，或确认决策符合外部标准或意见，会有所帮助。可考虑通过轮换或设定任期来分配不同的决策职责。关键在于，预先厘清这些安排，有助于让日常运营流程更顺畅，避免争执和代价高昂的延误。
建立定期且结构完善的审查流程
无论初衷多好、计划多周全，人都会改变，事情也会发生，而且不总是朝坏的方向发展。有时，合作关系也会因成功而面临挑战。应定期安排检查会议，并设定明确议程，以便及早发现问题并做出必要调整。我认为每季度进行一次合作关系审查是合适的时间安排。
议程通常应包括对上一季度的回顾，以及面向未来12至24个月的计划。安排一位主持人有助于确保以高效、全面的方式处理所有问题。还应纳入合作关系之外可能直接影响合作关系或通过任一方产生影响的事项。
每段合作关系都有其特定需求，各方也会希望以最适合自己的方式落实这些做法及其他实践。卓越的合作关系需要投入心力并加以审慎管理。但如果经营得当，也能带来非凡成果，而这些成果在其他情况下不可能实现。
本文由以下机构合作发布： 《商业内幕》。发布本文并不代表世界经济论坛认同其中观点。
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作者：布鲁斯·埃克费尔特曾任 Inc 500 公司首席执行官，并长期担任企业家组织纽约市分会成员。
图片：2005年7月7日，苏格兰格伦伊格尔斯举行八国集团峰会期间，英国首相托尼·布莱尔（左）在格伦伊格尔斯酒店与德国总理格哈德·施罗德握手。UNICS REUTERS/Jim Young
