多年来，我听过许多同事讲述，是什么让他们乐于成为 PwC 的一员。最近，一位员工分享的一段经历引起了我的注意，恰恰因为它与众不同。这段经历与骑马有关。
“过去几年里，我一直能够很好地平衡在 PwC 的职业生涯和骑马爱好，”波士顿税务业务部门的员工 Beth Luccini 说。
尽管她的马术训练安排常常要求她在不寻常的时间到马厩，Beth 发现，团队让她能够实现个人和职业目标。“我的合伙人理解我的运动项目所需投入的时间，我们也建立了很好的工作关系。我们始终就我的日程保持开放沟通，并设法妥善安排。”税务合伙人 Dan Feheley 补充道：“Beth 对 PwC 的投入体现在她所做的一切中。我们知道这种灵活性对她很重要，也知道在我们需要她时她会在这里。这种平衡行之有效，我们为她取得的成就感到自豪。”
因此，今年 Beth 得以实现自己的梦想，参加世界上规模最大的马术赛事之一——佛罗里达州棕榈滩冬季马术节。
Beth 和她的马 Aspen 在冬季马术节上
营造一种让人们引以为傲的文化，意味着帮助他们实现梦想，无论是在职场内还是职场外。今天，《财富》杂志发布了年度“100 家最佳雇主”榜单，我们位列第 74 名。PwC 很自豪连续十多年每年都入选该榜单。
每当我思考是什么让 PwC 成为一个卓越的职业发展之地，归根结底，是一些贯穿我们人才战略的指导原则。
员工越快乐，服务就越好，客户也会因此更满意。
无论是骑马、去看孩子参加垒球比赛，还是只想在某处海滩上放松，我们每个人都有工作之外看重的活动。为了帮助员工为这些活动腾出时间，PwC 推出了“全年灵活安排”。灵活性不仅能帮助我们度过压力大的时期，也能改善我们与客户的互动。
切勿低估一句“谢谢”的力量。
英语中没有哪两个词能引发更强烈的回应。仅仅为出色完成的工作说一句“谢谢”，就能将压力重重的情境转变为团队成员感到受到认可并受到激励的情境。去年夏末，PwC 推出了实时表彰计划，让所有员工都能通过电子贺卡给予非金钱形式的认可；资深员工和合伙人则会获得一笔预算，可以向获奖者发放现金奖励。
不到六个月，我们看到该计划的使用率逐月上升，迄今已发送 20,000 条表彰信息。通过让每个人都有能力给予有意义的奖励，我们正在营造一种文化，让日常的即时认可成为工作方式的一部分。
像对待投资者一样对待员工——因为他们确实是投资者。
如果你持有一家公司的股票，在投资前你很可能看过招股说明书，或者通过年度报告持续关注该机构。员工也进行了重大投资：他们将自己的时间和部分职业生涯投入本公司。鉴于争夺顶尖人才的竞争，我们不能把他们的付出视为理所当然。
在 PwC，我们通过向全体员工传达季度财务更新来促进透明度，让他们了解我们的财务目标，并说明我们是否有望向符合条件的员工支付预计水平的浮动薪酬。去年，我们还推出了名为 PwC Professional 的全新全球职业发展框架。该透明框架基于五个维度——商业敏锐度、全球视野、专业能力、人际关系和全面领导力——为 PwC 全球网络中的各家成员所培养专业人士提供了一致的蓝图。员工随时都能依据该框架了解自己的进展，以及如何继续发展。
我们帮助员工培养可带走的领导技能，即使他们在某个时候选择离开公司，也能为他们在 PwC 的职业投资提供另一种“回报”。
帮助员工看见组织的未来，也看见自己在其中的位置
抓住机会，让员工参与讨论公司的战略——战略是什么，以及他们在实现战略中的作用。这样做不仅有助于提升绩效，也能让员工对自己可能产生的影响感到振奋，并使他们能够辅导他人。当员工觉得自己投入了组织的未来时，他们更有可能留下来，也会更有动力帮助实现公司的愿景。每年，PwC 都会传达本财年的战略，以及根据市场观察制定的长期展望，并请每位员工阅读战略并在团队内讨论。制定这份共同路线图有助于明确方向，并让我们在共同的使命和愿景下团结起来。
与时俱进，否则就有落后的风险。
到 2016 年，PwC 全球员工中 80% 将是千禧一代，即 1980 年至 1995 年间出生的人。2013 年，PwC、南加州大学和伦敦商学院公布了一项全面的全球代际研究结果，此后该研究为我们的许多人才举措提供了依据。我们认识到，鉴于千禧一代对本公司未来的重要性，我们必须了解这一代人的动力来源。 NextGen 研究发现，71% 的 PwC 千禧一代员工表示工作要求干扰了个人生活，而非千禧一代员工中的这一比例为 63%。虽然千禧一代是“数字原住民”，重视技术，但在沟通职业规划和进展方面，96% 的千禧一代希望面对面交流，非千禧一代员工中也有 95% 如此。
过去几年里，我们在灵活安排和定期面对面反馈方面采取的方法，无论直接还是间接，都与 NextGen 研究有关。我们还围绕数据分析和技术课程编写 思想领导力内容 ，供本国会计专业课程采用，帮助学校根据我们在市场上观察到的重大趋势重新思考课程设置。此外，我们正将技术融入业务的各个环节，以推动工作方式和服务利益相关方的方式不断演进。
随着我们改变自身以跟上客户当前和未来的需求，员工也必须准备好踏上这一旅程。这是双方共同承担的责任。我们要求员工积极参与自身发展，培养能让他们在快速变化的世界中取得成功的技能——例如，接受全球派任以拓展视野和人脉。作为回报，我们提供工具和框架来指导他们的发展，并通过正式培训和在岗学习体验提供成长机会。结果是，我们已准备好帮助客户应对新出现的问题，也能为员工提供令人振奋的职业体验，让他们从事有意义的工作。
归根结底，尽管我们可能来自不同世代、文化和背景，但基本需求是相同的。当我们感到受到重视和尊重，并感到他人愿意帮助我们发挥最佳水平时，我们就能表现出色。也许马和人终究并没有那么不同。
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作者：PricewaterhouseCoopers 美国董事长兼高级合伙人 Robert E. Moritz。
图片：行人穿过东京商业区的一条道路。REUTERS/Yuya Shino。
