人们有一种误解，认为成功的公司始于宏大的抱负。言下之意是，创业者要想成功，就应该从狂妄自大的目标起步。恰恰相反，我观察到，伟大的公司始于对简单事物的思索，而这又引出了简单的问题，催生了公司：
那么，这又意味着什么？ 当你发现或预见某种趋势，并思考其后果时，就会提出这个问题。事情是这样的：“每个人都会拥有一部带摄像头并能接入互联网的智能手机。”那么，这又意味着什么？“他们将能够拍照并分享照片。”那么，这又意味着什么？“我们应该开发一款应用，让人们上传照片、给他人的照片评分并发表评论。”于是，Instagram 就这样诞生了。（灵感源自 Adrian Slywotzsky 所著《盈利之道》）
这难道不有趣吗？ 求知欲和意外发现推动着这种方法。Ray Kroc 曾是一名家电推销员，他注意到一家位于偏僻之处的小餐馆订购了八台搅拌机。出于好奇，他拜访了这家餐馆，并对它的成功印象深刻。他向 Dick 和 Mac McDonald 提议开设类似的餐馆，之后的故事众所周知。
有没有更好的办法？ 对现状的不满是这条道路的鲜明特征。Ferdinand Porsche 曾说：“起初我环顾四周，发现没有自己梦想中的汽车，于是决定亲手造一辆。”（摘自《福布斯 FYI》，2003 年冬季刊） Steve Wozniak 之所以制造 Apple I，是因为他认为，除了为政府、大学或大型公司工作之外，还有更好的方式来使用计算机。
为什么我们公司不做这个？ 在这种情况下，对现任雇主的不满是催化力量。你熟悉某个市场中的客户及其需求。你告诉管理层，公司应该开发一种产品，因为客户需要它，但管理层不听你的。最后，你放弃劝说，自己动手去做。
既然可行，为什么我们不做出来？ 重大创新的市场很少能预先得到验证，因此，这条道路的特点是抱着“管它呢”的态度。例如，早在 20 世纪 70 年代，摩托罗拉发明便携式电话时，大多数人都无法理解这种产品。当时，电话与地点相连，而非与人相连。然而， Martin Cooper 和摩托罗拉的工程师还是着手把它造了出来，之后的故事众所周知。不要让任何人告诉你，“只要我们把它造出来，人们自然会来”这种理论行不通。
市场领导者在哪些方面存在弱点？ 三种情况会使市场领导者容易受到冲击：第一，领导者固守某种经营方式。例如，IBM 通过经销商销售计算机，因此戴尔得以通过直销实现创新。第二，领导者的客户不满意。例如，消费者必须开车前往 Blockbuster 门店取还录像带，这为 Netflix 打开了机会之门。第三，市场领导者只顾榨取现金牛业务，停止创新。正因如此，微软 Office 容易受到 Google Docs 的挑战。
“我们怎样才能赚一大笔钱？”并不是上述问题之一。说我理想主义也好，但伟大公司的起源在于回答那些能够改变世界的简单问题，而不是致富的欲望。这篇文章只是 Guy Kawasaki 最新著作 《创业的艺术 2.0》中的一小部分。阅读此书，必有收获……
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作者：Guy Kawasaki 是 Canva 的首席布道师
图片：2009 年 8 月 31 日，在慕尼黑一处公寓内，人们可以看到传统白炽灯泡。REUTERS/Michael Dalder。
