企业领导者常常专注于短期目标，因而无暇制定更长期的战略。沃顿商学院麦克创新管理研究所研究主任 保罗·舒梅克指出，这只是阻碍人们采取更具战略性思维的因素之一。Knowledge@Wharton近日与舒梅克探讨了战略问题。他与史蒂文·克鲁普合著的新书 《赢在长远：战略型领导者如何塑造未来》正是围绕这一挑战展开。
以下为经编辑的访谈记录。
Knowledge@Wharton： 您在书中为读者提供了一份问卷，帮助他们评估自己的战略领导力。能否介绍一下这些问题，以及您希望帮助读者评估什么？ 《赢在长远》？
舒梅克： 我们与许多领导者打交道。他们告诉我们，尤其是那些希望成为领导者的经理人，绩效评估时常会得到这样的反馈：他们在运营方面表现出色，执行能力也很强。但最后，他们又会被告知，应该更具战略性一些，因为他们可能错过了新的市场动向或竞争对手的进入。于是他们会想：“我该怎么做？”
当他们问老板：“您是什么意思？能具体说明吗？”——老板往往也说不出多少，只会说：“学学韦恩·格雷茨基：滑向冰球将要到达的地方。”但这往往还不够。
Knowledge@Wharton： 在书中，您为读者提供了一份问卷，让他们评估自己的战略领导力。能否介绍一下这些问题，以及您希望帮助读者评估什么？
舒梅克： 我们认为，仅仅提出诸如要有愿景或要有担当之类非常笼统的主张是不够具体的。某种意义上，我们把战略领导力拆解为六个要素，例如如何预见外部环境或组织内部的变化；又如在变化的世界中，挑战自己和他人观点的能力。我们稍微侧重于如何在外部环境发生变化时做到有战略性。我刚才提到的这些要素在这种情况下尤其重要。
“在充满不确定性的世界里，你需要将战略与领导力结合起来。”
例如，解读正在发生的事情时，不要沿用旧视角，而要采用新视角。在充满不确定性的世界里，还需要有能力作出艰难决定。这需要勇气。你不能等到掌握所有信息才行动。这是一项明确的领导技能：围绕愿景凝聚人心。但如何做到步调一致？如何弥合分歧？如何处理冲突？最后一项是学习。
这份特定的问卷会针对每个要素询问……你多常表现出以下行为。最后，参与者会得到一份个人画像。他们可以画一个小六边形，看看自己在各个维度上的得分，然后重点关注差距。我们会就如何弥补最大的差距提供具体建议。
Knowledge@Wharton： 在每一章中，您都从“修炼”这一视角来探讨。能否进一步谈谈？
舒梅克： 我们思考过这些能力究竟是什么。它们是本领、胜任力、取向，还是技能？这些方面都有一点。“修炼”这个词……涵盖三个关键要素。首先，它以知识为基础……人们会把桥牌、体育运动或弹钢琴的修炼与知识基础联系起来。这是其中一点。
第二，它确实包含自律……坚持一个计划；不要轻易分心……第三，和任何修炼一样，你不是通过读一本书就能精通它的。你需要掌握一个框架，然后反复练习、反复练习、反复练习——就像演奏乐器一样。
我们认为，“修炼”一词包含了所有这些含义。但它也为其中的艺术性留出了空间——例如武术中的修炼之道。这未必是一个科学模型。它允许因人而异，也取决于文化和情境。因此，这些都包含在“修炼”这一概念中：你知道如何应对各种各样的情境，而这些情境让我们能够掌握主动。
Knowledge@Wharton： 能否举几个在战略领导方面非常成功的领导者的例子？
舒梅克： 每一章开篇，我们都会介绍一位大家都熟悉的领导者。第一章谈预见力，我们以埃隆·马斯克为例；多数人知道他是 SpaceX 的首席执行官。他是一位杰出的发明家，而且从账面上看，他因此变得非常富有。如今，他正通过特斯拉引领电动汽车的发展。他确实把这当作一种修炼。曾有人在电视节目中问他：“你怎么能这么有创造力？”他说：“嗯，很多想要有创造力的人甚至都不去尝试……我希望我的工程师非常有创造力。我们不想要只有平庸想法的人。”他还说：“我非常努力地钻研这件事，直到脑子都疼了。”所以，这其中包含这样一种认识：你必须投入努力，就像作家或运动员一样。
我们还介绍了教皇方济各。他接手的是一个在某些人看来有些失灵的组织，面临许多棘手问题。这如履薄冰……他在某些方面非常保守，在另一些方面则非常开明，也十分令人瞩目。
“在充满不确定性的世界里，没有任何商业计划能经受住现实的检验，因此，你需要善于迅速发现情况并随机应变的人……”
对于每个主题，我们都会介绍我们认为表现十分出色的领导者。在商界，我们介绍了曾任杜邦公司首席执行官的查尔斯·O·霍利迪。2007年，他捕捉到一些微弱信号，意识到经济将会碰壁。但这些信号确实很微弱，比如杜邦酒店的预订量下降了。他是在一次招待会上注意到这一点的。他在日本时，一位日本客户现金短缺，因此希望延期付款。随后，作为杜邦重要客户的汽车公司又不愿分享生产计划。他零零散散地获得了这些信息。就像夏洛克·福尔摩斯一样，他把线索拼合起来，在其他人之前看清了正在发生的事情，因此比其他人更好地挺过了衰退。
Knowledge@Wharton： 能否举一些未能践行战略领导力修炼的例子？
舒梅克： 这样的例子很多。你可以看看任何一家失败的公司，比如柯达或诺基亚。
我们介绍的案例包括丹麦乐高公司，它生产那些可爱的塑料积木。在经历了30或40年的巨大成功之后，公司几乎破产。问题在于，他们未能预见市场变化……游戏走向电子化的信息技术革命。他们位于丹麦比隆，雇用了当地近三分之二的人口。你可以想象这有多么毁灭性，因为公司几乎倒闭。后来，他们有机会与卢卡斯影业达成一项非常成功的授权协议：“原力”。他们拥抱了“原力”，这挽救了公司……
Knowledge@Wharton： 最后一个问题：您希望读者读完这本书后获得什么？
舒梅克： 首先，我们希望有志于成为战略型领导者的读者开始认识到， 在充满不确定性的世界里，你需要将战略与领导力结合起来—— 远远超过通常的程度。通常的模式是先制定战略，领导者参与这一过程，但之后往往由其他人负责执行。在充满不确定性的世界里，没有任何商业计划能经受住现实的检验，因此，你需要善于迅速发现情况并随机应变的人…… 。
我还希望读者能通过阅读这些非凡领导者的故事，从榜样身上学习。而且书中的案例非常国际化，并不只有美国领导者。我们介绍了世界各地的领导者。读者也可能希望指导其他人。
因此，具有高度战略思维的领导者可以把这本书当作指南，告诉他们认为应该增强战略思维的人该怎么做。
本文经 Knowledge@Wharton 授权后联合发布（http://knowledge.wharton.upenn.edu）。该刊物是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中观点。
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作者：保罗·舒梅克是市场营销兼职教授、麦克创新管理研究所研究主任。
图片：一名女商人在拉德芳斯大拱门下行走，身影映衬在背景前。路透社/Christian Hartmann。
