Jonathan Greenblatt是一位连续创业的社会企业家，成就斐然。他帮助打造了多个品牌，包括2005年被星巴克收购的Ethos Water。他还曾与谷歌合作，直至上个月，他一直担任白宫社会创新与公民参与办公室主任。自7月1日起，他出任反诽谤联盟（Anti-Defamation League）全国主任。2014年12月，Greenblatt被任命为沃顿商学院高级研究员。
纵观其职业生涯，Greenblatt一直在推动社会企业家精神内涵的演变。在近期对沃顿社会影响力倡议副院长Katherine Klein的访谈中，Greenblatt探讨了社会影响力的商业实践：它过去的发展历程、未来的走向，以及我们如何判断一家企业是否真正在做其所期望做的善事。
以下为经编辑的访谈实录。
Katherine Klein： 什么是社会企业家？
Jonathan Greenblatt： 我[采用]的定义是多年前由Skoll基金会的Sally Osberg与加拿大多伦多罗特曼管理学院院长Roger Martin共同提出的。我认为，社会企业家是试图以市场化方式推动变革的人。这同时要求采取直接行动。不一定是游说或倡导，而是实实在在地介入并创造某种事物——也就是说，为了创造，或者说，为了修复一种失衡的局面而行动。
它并非指那些在外部试图做某事、仅起到某种因果作用的人，而是指试图推动系统性变革、修复棘手社会弊病的人。社会企业家通过直接行动修复一个失灵的系统。
“社会企业家通过直接行动修复一个失灵的系统。”
Katherine Klein： 一定是营利性的吗？
Greenblatt： 我认为两者皆可。我认为在非营利领域，有社会企业家运用这种模式来攻克某一领域的特定问题，比如医疗保健、住房或金融。我个人更感兴趣的，是我们在商业界社会企业家精神方面所看到的情况。
Katherine Klein： 我们来谈谈这个话题——商业界的社会企业家精神。先从Ethos Water说起。您在这一领域算是较早的探索者。您在Ethos Water想要做什么？
Greenblatt： Ethos Water是我与商业伙伴Peter Thum共同创办的。我们在凯洛格商学院做了两年的室友，这一点对所有正在考虑同学关系的年轻沃顿学子而言，也颇具启发意义。Peter有一个想法：生产一种瓶装水，并将部分利润用于资助人道主义水资源项目。随后，我们才正式创办了公司。随着时间推移，我们的模式也不断演变。
Katherine Klein： 公司是什么时候创办的？
Greenblatt： Pete于2002年开始着手此事，我们在2002年年中走到了一起。
Katherine Klein： 那你们是什么时候把公司卖给星巴克的？
Greenblatt： 我们是在2005年4月出售的。
Katherine Klein： 这么快？
Greenblatt： 是的，相当快。有意思的是，硅谷经常可以看到这种快速创办、扩张并出售的节奏。在CPG［consumer packaged goods］或其他类别中，就没那么常见了。尽管如此，这一模式的前提是：我们可以将消费与公益事业联系起来。比如，可以看看商业界的第一代社会企业，例如Ben & Jerry's、Body Shop或Stonyfield Farms。当时的产品和品牌涉及冰淇淋、酸奶或个人护理用品，但它们并不一定与其所要解决的问题直接相关。
Katherine Klein： 它们是有机的、更健康的，[并且]供应链也更好。
Greenblatt： 没错。我认为Ben & Jerry's并未使用重组牛生长激素，但消费者并不了解这一点。Body Shop也曾努力采用来自亚马逊地区的更优质原料，但消费者同样不了解。我们当时认为，消费者能够理解瓶装水这一基本理念——这本身就是个颇不合理的品类——将其消费与清洁饮水问题联系起来。这是一个巨大的全球性问题。
Katherine Klein： 人们可能听说过“一对一”模式，其中最广为人知的或许是TOMS Shoes。我知道它们已经调整了模式，但最初的做法是：“嘿，消费者们，买一双酷炫的鞋子，我们就捐出一双鞋子。”
Greenblatt： 没错。
Katherine Klein： 但Ethos Water有些不同。
Greenblatt： 完全不同。
Katherine Klein： 不是“嘿，买一瓶水，我们就在别处捐一瓶水”。那是什么？
Greenblatt： 我们的理念是：如果你买了这瓶水，我们最初希望将最多50%的利润用于资助全球人道主义水资源项目。我之所以说“项目”，是因为这不仅仅是一个硬件工程，比如新建一个厕所或一口新井。这一点很重要。但没有软件，硬件也就没什么用处。因此，我们还致力于开展卫生教育，并设计某种经济机制，使供水系统能够实现可持续运转。
这种做法与“我要在某个社区投资，以围绕水资源打造一个生态系统”的说法截然不同——也与“我们会送给某人一双鞋子”大相径庭。
Katherine Klein： 看起来至少在两个方面有所不同。其一，这是一项关于捐出50%利润的承诺，它并不与你们的每一件产品挂钩。其二，它也不与某一特定解决方案绑定。你们拥有更大的灵活性，也更有能力改变一个生态系统。
Greenblatt： 我们分别来谈这两点，先从后一点说起。我认为，我们的做法更具战略性，而一对一模式往往更具战术性，对吧？我们是在进行战略性投资，而不是战术性地给予别人某样东西。这不是教人钓鱼，而是打造一个渔业生态系统，而非直接给人一条鱼。
但另一方面，我要说的是，我认为TOMS、Warby Parker以及其他致力于采用这一模式的企业——我认为这很值得钦佩。我认为我们应当鼓励它们。我只想说，这一模式仍可以继续演进，以带来更持久的变革，并更有效地让消费者与议题建立联系。
Katherine Klein： 有时候，“嘿，买一双鞋，我们就送出一双鞋”这样简单的模式未必是正确的解决方案。我知道TOMS也受到过批评，并调整了其模式——但从消费者的角度看，它非常具体，也非常清晰。
Greenblatt： [简单]并不是关键。消费者想要理解的是：“嘿，我这样做，会发生什么？”所以我们的口号是“Every bottle makes a difference”（每一瓶都带来改变）。帮助儿童获得干净的饮水，很简单：“我买这瓶水，就有人喝上了水。”但那种浅薄的“我买这瓶水，我们就送别人一瓶水”——那太荒唐了。
我们认为，与其只给消费者一个“我买，你送”的简单承诺，不如提供一个真正更加智慧、更为严谨的模式，这样才更尊重消费者的智识。话虽如此，我确实认为TOMS和Warby正在调整各自的做法，以适应议题的复杂性。随着消费者的意识不断提高，他们的期望也随之提高，他们对这些品牌的要求，已经不止于“我买了，你把它送出去”。
“当年度股东大会上出现质疑时，股东或利益相关方——谁会胜出？”
顺便说一句，TOMS并不是这一模式的开创者。你知道这一模式是谁开创的吗？是Nick Negroponte。还记得“每个儿童一台笔记本电脑”（One Laptop per Child）吗？
他正是从麻省理工学院媒体实验室以这种方式将其推向市场的。他与一些企业建立了出色的合作关系，这些企业为此提供了帮助。最初，他打算免费赠送笔记本电脑，但后来他意识到，可以这样运作：你在这里买一台笔记本电脑，我们就在别处送出一台。
Katherine Klein： 在您看来，企业以新的方式参与社会影响力——无论是通过社会企业、企业社会责任，还是两者交融的领域——您看到了哪些新动向？哪些具有潜力？
Greenblatt： 我认为，有意思的是，您确实看到了大量供应链或价值链上的创新。
越来越多的企业正在采用更具可持续性的供应链。比如特斯拉：它[正在打造]更优质的电池，而且其生产方式使汽车更加高效。
Katherine Klein： 没错，没错，比如我们经常听到关于耐克的例子。
Greenblatt： 完全正确。这些都是有意思的模式，既可能涉及投入品（如果你愿意这样称呼）或原材料，也可能涉及劳动力。有些企业正在尝试利用海外劳动力，并为工人提供更好的机会。甚至就在国内也是如此。底特律有一家手表公司正在这样做，不过我[此刻]似乎想不起它的名字……但你已经开始看到一些类似的有意思的模式。所以，它可能是劳动力，可能是原材料，也可能是产品进入市场的方式，对吧？比如使用对气候友好的车辆来运送产品。因此，供应链方面的工作很有意思。当然，也有企业在后端做着有趣的事情，即如何拿出部分利润。我认为，真正有意思的事情并不在于价值链和利润分配，而在于前端——这些企业是如何被创建的，以及它们如何衡量自身的影响力。那么，我们就来谈谈这两方面吧。
那么先说第一方面：我们目前身处费城，这里是B Lab的总部。B Lab是一家机构，开发了一套有趣的企业认证模式。企业接受其审计并获得认证，便能取得这一B型企业（B corporation）身份。
Katherine Klein： 没错。实际上，B型企业（benefit corporation，即受益型公司）的法律地位，与获得B Lab认证的认证流程之间存在区别。
Greenblatt：没错。
Katherine Klein： 再确认一下，B Lab认证从多个维度评估企业，包括其员工队伍、使命、环境影响等，从各个方面考量它是否可以成为一家以使命为驱动的企业。
Greenblatt： 完全正确。我感兴趣的是他们的认证流程，因为我们看到各种各样的企业开始采用这一做法——有些是你可能想不到的企业，咨询公司就是一例。或者是一些与Ben & Jerry's、TOMS Shoes或Ethos Water模式截然不同的企业。
正如你所说，政策也开始跟上这一趋势，各州正在为企业以“益企”（for-benefit）形式注册提供条件并予以允许，许多情况下借鉴了B Corp认证流程中的部分内容。这一点非常有意思，因为随着越来越多的企业将这些原则纳入其章程，使其成为价值主张的明确组成部分，即为利益相关方和股东服务，这就真的大不相同了。这彻底颠覆了米尔顿·弗里德曼的观点。
接下来，与此相关的是我们衡量价值的方式。
“我们是在进行战略性投资，而不是战术性地给予别人某样东西。这不是教人钓鱼，而是打造一个渔业生态系统，而非直接给人一条鱼。”
Katherine Klein： 获得B认证的企业绝大多数是私营企业，其中少数已经上市或被收购。但当它们上市时会发生什么？人们是否会看重这种将社会使命与经济使命相融合的做法，并愿意投资？还是说，他们会担心经济使命会让位于社会使命？投资者在心中对一家以使命为驱动、获得B认证的企业可能抱有哪些假设，以及它是否值得投资？
Greenblatt： 这是个有意思的问题。我认为我们目前还不知道答案。Etsy在90天前（3月4日）刚刚提交了首次公开募股的申请。另外，我认为北卡罗来纳州还有一家电子邮件营销公司也已经上市。但Etsy将是拥有B认证身份的最知名的上市公司股票。所以，看它在董事会出现问题、股东与利益相关方发生分歧时如何应对，将会很有意思。当年度股东大会上出现质疑时，股东或利益相关方——谁会胜出？很难说。
我认为这些问题最终会得到解决。另一方面，确实有许多大公司渴望为世界做出更多贡献，甚至都没有这一身份。比如，谷歌就是一例。
谷歌曾明确倡导其“不作恶”（don't be evil）的理念。它没有B认证，但一直努力维持自己的这一立场。其做法是采用不同类别的股票。掌控性股票由创始人Sergei和Larry持有，我认为可能还包括Eric Schmidt（埃里克·施密特）。普通股东并不拥有这类控制性股权。因此，正是凭借这两类股权，他们得以继续为公司做出战略决策。
Katherine Klein： 我们最近与Whole Foods的联合首席执行官Walter Robb进行了交谈，他的表态非常明确：我们的宗旨在先，利润随之而来。他非常重视Whole Foods以使命为驱动的各个要素。
Greenblatt： Howard Schultz在星巴克也会说同样的话。我们也看到其他企业领导者开始采纳类似的理念。Richard Branson发起了一个名为“B Team”的组织，汇聚了一批企业首席执行官，他们致力于追求类似的双重使命，即理论上宗旨先于利润。另一方面，如果你没有任何利润——
Katherine Klein： 你就得担心了……
Greenblatt： 所以，这件事将如何发展，会很有意思。
Katherine Klein： 在理想的世界里，我们希望在这一领域看到一个良性循环：宗旨推动利润，利润推动宗旨？
Greenblatt：没错。但我们要回到你之前提出的问题：随着企业上市、股东参与其中，这在日常中究竟如何运作？这些企业面临哪些压力？
Katherine Klein： 是的。然后您想谈谈另一端的情况。
“随着越来越多的企业将这些原则纳入其章程，使其成为价值主张的明确组成部分，即为利益相关方和股东服务，这就真的大不相同了。这彻底颠覆了米尔顿·弗里德曼的观点。”
Greenblatt： 衡量。我认为，归根结底——这或许也能回答第一个问题——企业开始发展综合模型，不仅衡量财务绩效，也衡量其社会、环境等方面的绩效。从B认证流程中，产生了一个名为GIIRS的体系，它是一套相当有意思的衡量系统。
它代表“全球影响力投资评级体系”（Global Impact Investing Rating System）。目前，该体系正被应用于各类基金，以评估其投资组合。它的意义在于，营造了一种条件，使基金经理能够审视自己的投资组合，并自问：“我们的表现如何？”
这或许是B Lab最有意思的地方之一。关键不在于那一千多家目前已获得认证的企业，远远更多的企业进行了自我审计。它营造的条件，使各个层级的创业者、高管和管理者都开始思考这些问题——仅此一点，我认为就对全国性的讨论做出了贡献。
Katherine Klein： 我听一位创始人这样形容它：就像一份检查清单，告诉你是否吃够了蔬菜。
Greenblatt： 是的，这有点像企业绩效的一份“食物餐盘”，对吧？
Katherine Klein：对。我认为，影响力衡量这一环节非常重要。这一领域有许多令人鼓舞的地方，但也有一些令人担忧之处：企业可能在并未真正致力于社会影响力、未对自身所做之事进行审慎评估、也未为产生影响承担问责的情况下加入其中。随着这类企业越来越普遍，存在被滥用的可能。因此，对影响力评估、问责和透明度的承诺，看来是一项非常重要的保障。
Greenblatt： 这一点至关重要，原因有两个。第一，那些并非真正践行这一理念的品牌往往会暴露出来。我认为，尤其是千禧一代——或许部分因为社交媒体——能够敏锐地识别出什么是不真实的。这在某种程度上属于定性判断。但在定量方面，如果我们真正希望将资本大规模引入这一领域，如果我们希望进行我们刚才谈到的那种比较分析，从而能够分析上市股票——例如，你可以将Whole Foods的表现与Supervalu、Krueger's或Albertsons进行比较——我们就需要一套共同的衡量标准，以便评判它们在每股收益（EPS，即earnings per share）之外的表现。我认为，正是出于这个原因，这一点很重要。
第三，因为如果我们真正希望大规模地推动变革，就需要一种纪律性和严谨性，按季度、按年度衡量我们在关键指标上取得的进展。有句话说，你衡量什么，就管理什么。因此，衡量体系的出现预示着好的前景，前提是我们希望管理者聚焦于此。
本文 经 许可转载自 Knowledge@Wharton，该刊为宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。”刊登本文并不意味着世界经济论坛认同其中观点。
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作者：Jonathan Greenblatt是一位连续创业的社会企业家，成就斐然。
图片：同事们在HowDo办公室集思广益，HowDo是一款“自己动手做”（how-to-do-it-yourself）应用。REUTERS/Thomas Peter。
