初创企业、孵化器、加速器、天使资本、风险投资、并购、首次公开募股、活跃的股票市场、科技园区、一两所知名大学，以及一批专业律师事务所。许多人认为，一旦建立起这样的生态系统，仿效硅谷的模式，就能成为下一个马萨诸塞州的128号公路创新走廊、下一个北卡罗来纳州的研究三角园，或下一个以色列初创国。
然而，成功会催生模仿，反过来的情况却往往并非如此。由许多相互依存的部分构成的复杂结构，不可能凭空建成。它们是在各自独特、受路径依赖影响的过程中逐渐形成的；每一项组织创新都会改变生态系统，使其他变化成为可能。试图照搬最终形成的生态系统，就像没有脚手架却要建一座桥：这是行不通的，因为结构在建造过程中无法承受自身重量。
显然，以初创企业为基础的创新战略颇具吸引力。它给人以民主、开放、充满加州风情的感觉。但它绝非推动研发的唯一途径，甚至不是主要途径；20世纪美国的大多数重大创新显然也不是通过这种方式实现的。另一种战略位于企业规模分布的另一端——依靠大型企业。
约瑟夫·熊彼特在人生的不同阶段偶然发现了这两种路径。1911年，28岁的他出版了《经济发展理论》，强调创新源自企业家的精神，并发生在创造性破坏的过程中。到了1942年，59岁的熊彼特出版了《资本主义、社会主义与民主》，他认识到，许多创新来自面临相当有限竞争的超大型企业。
一个典型例子是美国电话电报公司（AT&T）及其贝尔实验室。乔恩·格特纳在2012年的著作《创意工厂》中详尽讲述了这一故事。从这一实体中诞生的研究、发现和产品令人惊叹：不仅有用于固定电话通信的可靠继电器和交换机，还有雷达、激光、晶体管、集成电路、传真机、卫星通信、香农的信息论、计算理论、六西格玛质量控制，甚至宇宙微波背景辐射。这一切都发生在一家企业巨头内部。它凭借对本地电话业务以及相关设备的垄断，得以负担实验室的开支；这些设备由AT&T的子公司西方电气公司制造。
在重视竞争的美国监管体系中，AT&T的垄断地位一直备受争议。因此，该公司必须通过不断改善服务，并将研究实力用于国防等国家目标，来证明自己有资格成为垄断者。1956年，为了续展公司特许经营权，它甚至不得不同意免收许可费授权所有旧专利，并以低价授权所有新专利。如果AT&T必须成为一家垄断企业，那么它就必须通过突破性研究造福整个社会，而不只是股东。
在大型企业内部组织研发，可能比试图构建初创企业模式所需的复杂生态系统容易得多（这或许可以解释为何历史上前者早于后者）。获得资金、管理资源、孵化、加速发展、监督和积累经验，或许都更容易。大型企业也可能比天使投资人和风险投资人更有耐心，因此更愿意承担风险、押注长期项目，正如AT&T所做的那样。
这并非只属于20世纪的故事。如今，大部分研发支出都发生在大型企业内部。按预算衡量，全球研发投入最大的企业包括大众、三星、英特尔、微软、罗氏、诺华、丰田、强生、谷歌和默克。它们没有哪一家是在创始人的车库里运营、等待风险投资注资的。
对许多中等收入国家而言，培育研发能力至关重要。世界银行和各区域开发银行都设有相关援助项目。这些项目大多受到硅谷初创企业文化的启发。例如，智利初创企业计划和哥伦比亚的Ruta N，都试图从零开始打造复杂的生态系统。
以色列常被视为这类努力的先例。但以色列的初创企业所处的生态系统，是数十年来公共部门投资军事研发所形成的。与此同时，智利和哥伦比亚等国却对大型企业集团放任自流，而这些企业集团本可以成为更传统的、以企业为中心的发展路径的核心。例如，在智利启动采矿技术研发项目的是澳大利亚必和必拓，而不是国有的CODELCO或私营的安托法加斯塔公司。
更广泛地看，中等收入国家并不缺少拥有雄厚财力、管理资源和强大市场势力的企业。但正如美洲开发银行的一项最新研究所显示的，这些企业在创新和研发方面大多缺席。
各社会在制定研发战略时，必须设法促使最大的企业达成更接近AT&T模式的约定。如果公民要容忍甚至支持这些企业的影响力，企业就必须以造福社会其他成员、带来超乎寻常收益的方式运用这种影响力。它们的研发预算、专利记录和创新成果，都应成为公开宣传的内容。
要求更高的公共政策或许能促成更有活力的企业部门。对AT&T而言，迫在眉睫的拆分或强制剥离威胁起到了作用。据我所知，对于大型新兴市场企业集团，除韩国以外，还没有人尝试过“严中有爱”的做法，而不是仅仅提供更多税收优惠。这或许能实现双赢，甚至让初创企业也受益。
