据齐聚慕尼黑参加世界经济论坛产业战略会议的330位战略领袖表示，企业规划曾赖以为基础的可预测性已不复存在。
地缘经济碎片化、人工智能带来的颠覆、能源波动和劳动力压力，如今不再是需要监测的力量，而是“核心运营环境”。
从重新定义人工智能战略到应对能源需求，会议提出了六项紧迫需求，共同描绘出2026年严肃的战略领导力应有的样貌。
本周，约330位企业战略领袖齐聚慕尼黑参加世界经济论坛产业战略会议，他们一致认清一个严峻现实：企业规划曾赖以为基础的可预测性已不复存在。
为期两天的会议先后在西门子总部和SAP创新实验室举行。战略领袖与政策制定者和学者共同面对他们如今所处的环境：地缘经济碎片化、贸易壁垒、能源波动、人工智能部署竞赛、各地劳动力面临的压力，以及在地球边界内重新思考增长的必要性。
但与往年不同，他们很快不再纠结于界定这些力量，而是更专注于如何应对。
最终形成的内容更具行动性：来自各行业领袖提出的一系列紧迫需求，共同说明了应对2026年局势究竟需要什么。
需要建立新的基准
最普遍的变化是基准发生了转变。数十年来，企业规划立足于一个相对可预测的世界：贸易规则稳定、资本自由流动、多边机构总体运作良好。但这个世界已发生结构性变化，企业如今正适应不确定性，并将其视为“一种核心运营条件”，一位与会者指出。
“不确定性不再只是商业战略的背景，”一位与会者说。会议大部分环节遵循《查塔姆宫规则》，该规则保证发言者匿名，使他们能够更自由地发言。
一场地缘政治会议让这种局势变得真切。专家分析了持续中的海湾危机；《财富》杂志称这场危机导致了“有史以来最大规模的供应中断，并将布伦特原油价格推高至每桶接近120美元。会议室里的与会者由此再次意识到，世界可能一夜之间改变。对一些人而言，这意味着必须灵活应变，而且往往要实时调整。
“没人认为战争有可能发生。我们再也承受不起这种想法了。”
曾为降低成本而优化的供应链，正在围绕一套新的优先事项重新设计。一位汽车行业高管表示，企业已从关注成本转向“成本加”，其中的“加”如今包括韧性、多元化，以及管理关税变化的能力——这些因素过去根本不在考量范围内。许多企业正从“全球服务本地”模式转回“本地服务本地”模式，一位与会者形容这种转变“感觉像是在倒退，但要付出代价”。
一家专业服务公司表示，他们在各国嵌入本地能力，而不再依赖集中式交付。一家全球钢铁公司表示，资本决策要以严谨的情景规划为基础，这不是创新之举，而是必需之举。一位与会者指出：“乌克兰战前，没人认为战争有可能发生。我们再也承受不起这种想法了。”
多场会议一致认为，情景规划必须成为真正的工作纪律，而非周期性练习。塔塔钢铁首席企业战略与规划官阿尼梅什·辛哈表示：“市场的结构性波动日益加剧，周期变得更短、更剧烈。我们采取了更敏捷的战略规划方法，并以强有力的风险管理框架为支撑，从而能够迅速响应，同时保持战略纪律。”
“在新的运营时代，情景规划正成为必需。”
需要证明成效，而不只是试点
SAP企业战略高级副总裁兼负责人莎拉·施密特直言不讳地概括了慕尼黑的人工智能氛围：2026年是企业必须证明人工智能能够创造回报的一年，否则就可能失去那些会转投别处的客户。
许多与会者认同，去年的特点是试点和概念验证，但几乎没有带来利润层面的改善。由于采用的方法过于零散，或与真正推动业绩的业务流程脱节，投资回报基本没有显现。
施密特主张自上而下重新设计业务流程：先明确预期成果，再倒推所需技术。她说：“这必须是一项自上而下推动的战略，因为你需要愿景和用例。你必须愿意颠覆自己。”
但西门子制造业务高级副总裁京特·拜廷格在30多家工厂亲历了部署的现实，为此补充了一个关键的平衡视角。他承认，自上而下的愿景不可或缺，但没有自下而上的信任，就无法奏效。在西门子安贝格工厂——该厂入选了世界经济论坛的全球灯塔网络——将人工智能引入质量保证流程时，项目几乎陷入停顿，原因并非技术问题，而是文化问题。
战略必须由上而下制定，应用则必须从下而上赢得认可。
解决办法不是压制抵触，而是将其纳入设计。拜廷格说：“我们逐步引入计划中的做法，并让员工参与整个开发过程。”员工受邀质疑算法、贡献专业知识来训练算法，并了解算法如何作出决策，以便他们能够审查。只有当系统变得可解释后，人们才开始信任它。
施密特和拜廷格之间的张力并非矛盾，而是完整呈现了问题的全貌。战略必须由上而下制定，应用则必须从下而上赢得认可。混淆两者的企业，最终只会累积一堆没有回报的试点项目。
会议再次强调，数据基础设施是大规模支持人工智能的关键支柱；同样关键的还有组织层面的勇气，即重新设计流程，而非仅仅实现自动化。
ServiceNow高级副总裁兼首席战略官哈拉·扎因阐述了转型的目标：“真正的转型发生在人工智能融入工作流程之时，它会重塑企业感知情境、作出决策并大规模执行的方式。那时，人工智能的应用会成为认知层面的依赖。这就是临界点。”
需要界定主权的含义
“主权是个很大的词，每个人对它的理解都不一样。”SAP的莎拉·施密特在会议间隙告诉我们。
与会者在交流中也表达了类似看法：同一个标签之下，实际谈论的是三个不同问题。第一是监管层面；第二是基础设施层面，涉及系统由谁的云、谁的硬件承载，以及受谁的司法管辖。第三则是Cohere首席人工智能官乔埃尔·皮诺所说的智能问题：企业专有的业务逻辑、竞争知识和内部流程，是否会离开企业自身的边界。
她说：“主权人工智能的概念一直没有得到很好的界定。在某些情况下，它指的是数据不离开本国边界。主权究竟意味着什么，以及企业真正寻求何种控制权，目前都尚未明确。”
一场关于欧洲竞争地位的会议直接揭示了这种张力。欧洲大陆创造了大量创新，却屡屡无法实现规模化和商业化。单一市场仍是欧洲最大的经济优势，但实践中却支离破碎；正如一位高管所说，各项法规在国家层面被重复制定了27次。
许多人认为，绿色议程并未淡出，而是被重新纳入安全与主权的框架；能源独立既是气候战略，也是地缘政治战略。近2700亿欧元这一数字——据估计这是欧洲企业每年支付给美国科技平台的许可费——引起了与会者的高度关注。
但施密特的主张很明确：欧洲需要的不是壁垒，而是标准。她说：“我们如何才能让欧洲产业以维护主权的方式使用全球技术？数字主权就应该意味着这一点。不是说只能使用欧洲技术，而是要找到一种监管框架，让企业能够获取最好的现有技术，同时不牺牲控制权。”
需要引领劳动力转型
围绕劳动力和人工智能应用的多场会议中，反复出现一个一致的模式。人工智能部署的障碍不主要是技术问题，也涉及人的因素和心理层面，最重要的是领导力问题。
“这不是技术挑战，而是转型挑战。”一位公共部门技术专家提出的这句话，在一场又一场分组讨论中得到呼应。最难的是让人们信任并使用人工智能，同时对它生成的结果承担责任。
一家金融服务公司介绍了其应用推广方法：首先需要领导层带头，并由有意愿、有干劲的人协助带动其他人。“你要么跟上，要么就会落后。”
Trane Technologies高级副总裁兼首席战略官卡琳·德邦特以实例说明，如何让部署真正服务于人，而不只是提升生产力。她说：“ARIA是我们的人工智能构建代理，能让服务技术人员实时以对话方式获取诊断信息和维护见解，支持14种以上语言。EVA是我们的员工虚拟助理，为全球25,000多名团队成员快速提供信息、指导和日常任务支持。”
其他讨论还揭示了三个超越单个企业文化的结构性障碍：在责任归属不清的情况下，谁来支付大规模再培训费用；如何运用塑造劳动力准备程度的政策和采购手段；以及当前市场激励机制奖励的是裁员，而非转型。一位与会者直言：“如果市场继续奖励裁员，我们传递的信号就需要重新确定。”
需要共同重新思考能源系统
能源会议揭示了一种张力：能源转型既在加速，也在同时趋于碎片化。与会者一致认为，几年前让转型显得可控的那些假设已不再成立。
海湾危机持续加剧这一问题。对于航运、钢铁到金融服务等行业的企业规划者而言，它彻底改变了转型的先后次序问题。
电网基础设施被认为是最受忽视的瓶颈：投资偏向发电，而输电和配电能力未能跟上。多位与会者指出，没有电网就绪能力，再多的新增可再生能源装机容量也无法解决问题。最有可能获得融资的项目，是能够同时体现脱碳、安全和可负担性价值的项目，而非只满足单一标准的单一目标投资。
Eskom战略与可持续发展集团执行主管农托科佐·哈德贝介绍了如何应对这一局面；她所处的位置堪称全球能源领域最复杂的局面之一。这家公用事业公司严重依赖煤炭，为南非提供服务；南非的失业率超过30%，且煤炭依赖型社区的劳动者超过100,000人。公司承诺在五年内投入R320 billion（$18 billion）扩建电网。
哈德贝在会议间隙表示：“财务表现改善，我们八年来首次恢复盈利，这增强了流动性，也使我们能够增加自筹投资。”但公司的亲身经历给出了明确教训：曾因缺乏充分的社会规划而关闭一座工厂，之后又不得不返回修复对社区造成的损害。人的转型必须先于产业转型安排，而不能滞后。
苏黎世保险集团首席可持续发展官琳达·弗赖纳阐述了系统性风险：“气候风险如今更直接地影响组织对长期增长及其可持续发展条件的思考。清洁基础设施和能源领域的新投资，面临的气候风险动态与其替代资产相同；但对于新资产而言，我们有机会从一开始就将韧性融入其中。”
Equinor战略高级副总裁亨丽埃特·翁德鲁姆说明了实践中如何保持审慎平衡：“创造价值的增长、现金流韧性、投资组合稳健性和碳效率，同时在转型动态各异的市场中保留长期选择空间。”这不是在增长与气候之间二选一，而是依据气候现实塑造增长。
需要着眼长远
贯穿2026年产业战略会议的主线，或许是企业规划中最古老的张力，也是如今最迫切的问题：当世界不断迫使企业作出短期反应时，如何保持长远视野？
为会议开幕的西门子总裁兼首席执行官罗兰·布施在开幕环节以技术发展作比：“人工智能就像电力。它刚出现时，没人知道它会走向何方。电力用了三十年改变社会，计算机可能用了十五年，人工智能技术也许只需要七年。”变化速度本身既是战略难题，也是机遇；能够顺势而动的企业便有机会把握机遇。
但为这一时刻对企业领导力提出的要求确立基调的，是罗氏副董事长兼世界经济论坛联席主席安德烈·霍夫曼。他说：“未来成功的企业，将是那些理解地球边界真正含义的企业。地球有三大资本——社会资本、人力资本和自然资本。你有能力影响这三者。”按照他的说法，未来要么是可持续的，否则便没有未来。
世界经济论坛总经理米雷克·杜谢克表示：“显然，在快速变化的世界经济中，对话与合作对商业战略至关重要。”
归根结底，齐聚慕尼黑的领袖表示，他们需要的不是新的框架或工具，而是采取行动的清晰思路，去践行他们已经知道的事情：环境已发生结构性变化；人工智能将奖励那些重新设计流程的企业，而非只做试验的企业；劳动力转型是领导力问题，而非人力资源问题；能源系统正在重建，其方式将在未来几十年决定产业竞争力。
正如不止一位与会者指出的，这种清晰思路正是此类聚会旨在促成的。来自不同领域和地区的同行齐聚一堂，在相同压力下探讨同样的问题，摆脱竞争姿态带来的喧嚣，也不依赖轻松得来的答案。
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