每一个被讲述过的创新故事，一开始都没有人相信它能成功。因此，企业或社会能为创新者做的最大好事，就是让尽可能多的合适的人相信它会成功。所以，营造创新文化主要是在组织信心。但在我们擅长组织信心之前，必须具备领导力、对时间的珍视以及谦逊。
创新最大的障碍是我们与生俱来的变革恐惧。我们对变革的反应并不好。我们喜欢舒适，而创新会让我们感到不适。因此，我们需要的领导者不仅要能适应变革，还要积极拥抱变革并亲身参与。
正是直接而充满活力的领导，推动我这家传统保守、规模达200亿英镑的英国国家电信公司走出舒适区，并成功挑战英国体育转播行业的现状。
成功的创新很少只由创新部门推动。不应将创新部门与辛勤工作的研发团队混为一谈，后者应把宝贵时间用于证明科学或将已被证明的科学付诸实践。创新部门往往给组织中的其他人提供了借口，让他们任由自身的创新能力萎缩，而这恰恰是最关键的地方。
而这个地方，正是那些让这个星球上的每一天都比前一天更美好的商品和服务得以日常生产的地方。最难做到的事情之一，是让身处这种日常忙碌中的人们感到有能力去创新。他们最缺的，可能是时间和技能，去把刚刚想到的点子付诸行动。因此，那些围绕支持员工想法而组织起来的企业，往往会证明自己最具创新力。
然而，为人们预先划定一段“用于创新”的时间，虽出于好意，却很容易迅速变得浪费。创新往往发生在此时此地，当一系列事件和环境巧合促成灵光一现时。要让这类“小奇迹”更频繁地发生，让它们变得可见并可加以利用，同时培育创新文化，你就必须帮助创意的提出者在公司内部成为一名英雄式的企业家。
但首先，我们需要确保这一灵光一现具有潜在价值，并且企业家不会去做徒劳无益的差事。
为此，BT创建了IdeasBank。这是一套结合系统、人员和流程的机制，使企业各个部门的企业家都能提交可能让公司和客户的事情变得更好、更快、更便宜的想法。我们组建了一支专门团队，成员来自多个商业领域，而不仅限于ICT，负责评估这些想法。IdeasBank团队从数千个提交的想法中挑选出数百个。随后，团队帮助企业家争取时间和预算以跟进其想法，并教给他们在大型组织中影响那些有影响力之人的复杂艺术。我们的创新资源不仅提供辅导和建议，还提供商业案例协助、原型制作技能、设计思维方法论，以及在让大企业“相信”的过程中所需的严谨态度。
一旦企业相信了，创新便能发生。较小的公司往往看起来比大型组织更灵活、更具创新力。部分原因在于，说服几位同事做出改变，比说服几千名你并不太熟悉的人照样行事要容易得多。但当这几千人都被说服时，变革的影响可能会大得多。
去年，我们的一位产品经理注意到，杜比（Dolby）用于打造出色数字环绕声的一项技术变体有值得关注之处。他意识到，它可以与一种新的数字电话会议系统兼容。但首先，他必须说服一家对企业和政府的运营通信了如指掌的公司，相信一位游戏和电影行业的专家能带来价值。
长话短说，几个月内，与杜比合作的BT MeetMe——一项BT独家、功能完备、可在全球提供的电话会议服务——就已在世界各地的展会上亮相。这个BT与杜比的故事表明，谦逊能在很大程度上帮助企业向组织内外发生的创新敞开大门。幸运的是，开放与分享是我们创新文化的核心。我很自豪能在硅谷领导这里的创新探索团队。
每年我们都会为BT的各业务线——零售、批发和企业对企业业务——举办创新研讨会。这些价值数十亿英镑的业务的负责人，会从自己及资深同事的日程中抽出时间前往加利福尼亚。在那里，他们可以了解英国电信之外相关创新的潜力，并集思广益，探讨其在客户中的可能应用。通过这样做，他们向公司深处传递了一个信息：创新是每个人的首要任务。
我们还将共享创新的理念延伸到学术界。我们与麻省理工学院（MIT）、剑桥大学、马德拉斯印度理工学院以及Tsingua University开展了合作项目。在这些项目及其他地方，我们共资助了22名博士和30多名学生实习生。当然，我们也积极参与行业标准机构，并牵头开展了多项全行业范围的协同创新计划，例如网络功能虚拟化。
为企业家提供时间和支持，让他们抓住机会、让想法有机会实现；领导层以身作则拥抱变革；保持谦逊，接受并非一切都要在这里发明；以及一套严谨的流程，让组织充分相信这一想法，使其成为现实。这四件事构成了创新文化的基础。我很幸运能在一家具备这些条件的公司工作。
作者：Jean-Marc Frangos，BT集团对外创新总经理
图片：清晨的阳光映照在华盛顿一座政府办公楼的窗户上。REUTERS/Kevin Lamarque
