作为“ 社会企业家”博客系列的一部分，我们采访了Aravind Eye Care System执行董事Thulsi Ravilla，探讨如何实现医疗普惠并消除贫困人群中的可避免失明。Aravind Eye Care System成立于1976年，旨在应对印度的可避免性失明问题。此后，这家社会企业 曾被希望理解并复制其成功经验的学者和研究人员纳入研究 ，已为数百万患者提供治疗，患者大多来自农村贫困社区。
经过近40年的运营，Aravind Eye Care System如今是什么样子？
Aravind起步时规模很小，只有少数员工，没有预算，但怀有减轻人类痛苦的宏大宗旨。我们最擅长的是眼科护理，因此将其作为工作重点。市场规模十分庞大——每四人中就有一人在某个时候需要某种形式的眼科护理——但渗透率很低，在印度可能仅为15%至20%左右。
我们几乎所有的增长都是内生性的。去年我们增长了约7%，需求持续上升，尤其是因为我们努力覆盖“非客户”，即不主动寻求治疗的贫困人群；随着市场扩大，我们的产能也必须随之扩大。如今，我们平均每天约有12,000至15,000人次门诊和1,500台手术。
我们致力于为所有人提供服务，这转化为对所有人都负担得起的服务。我们的收费从负值（即我们支付交通费用，帮助患者就医），到零（针对走进医院但无力负担治疗的患者），再到正值（针对有能力付费的患者）。我们刚起步时，只有30%至35%的患者能够付费；如今这一比例徘徊在45%左右。这些患者的付费使我们能够为“非客户”免费提供同等护理，或以大幅折扣的价格提供。
20世纪90年代，我们倡导将这一方法确立为行业标准做法，如今它确已成为行业标准，因此增长的不仅是Aravind，而是整个行业。1992年，印度共完成80万例手术；去年约为600万例。
这种倡导工作在贵机构及整个行业的发展中发挥了多大作用？
让我举几个例子。20世纪90年代，我们利用世界卫生组织的资助，开展了一项基于人群的研究，比较了两种治疗失明的手术。我们发现，在接受传统手术后，50%的患者仍处于“技术性失明”状态。第二种手术（即在眼内植入晶状体）之后，这一比例降至5%。
我们将研究结果呈报给政府和产业界的决策者。他们看到证据后，卫生部几乎在一夜之间就基本禁止了传统方法。事实上，我们不得不稍微放缓节奏，并设立过渡机制，以便所有人都能接受现代手术培训。
再举一个例子。在印度，医疗卫生规划以五年计划为基础，资金水平从一个五年计划到下一个五年计划逐步递增。政府在2002至2007年间对眼科护理的拨款约合1亿美元；下一个五年周期本应增长10%，达到约110,000百万美元。我们是一个眼科护理服务提供方联盟的成员，受邀为2008至2013年期间起草计划。我们没有去规划如何使用1.1亿美元，而是询问全国眼科护理的整体需求，计算现有服务供给，界定缺口，并估算弥补该缺口所需的政府资金和支持水平。
我们的测算显示，五年期间需要5亿美元，但卫生部表示无法提供这笔资金。不过，我们仍将计划提交给规划委员会，并向其展示证据，说明资金将如何使用以及目标如何实现。最终，拨款获得批准，金额接近这一水平。
话虽如此，许多政策制定都是通过人际关系实现的。你需要建立信任，并在恰当的时机让合适的人倾听你的意见。你还需要有某种结构，使人们愿意倾听你。就我们而言，这一结构是由国际和国家级资助机构组成的联盟，这些机构共同提供了全国约30%至40%的眼科护理服务。拥有这种影响力对于参与政策制定至关重要。
贵机构的国际培训中心Lions Aravind Institute of Community Ophthalmology已帮助数百家其他医院的员工学习并采用贵机构的方法和技术。请就此做进一步介绍。
20世纪80年代，我对其他医院的眼科护理服务进行了分析，发现尽管它们不断抱怨资源不足，却通常只运行在最大产能的15%至20%左右。正是这一悖论让我意识到，Aravind可以通过帮助其他医院使其运营效率与产能相匹配，从而实现消除失明的使命。设立培训中心是实现这一目标的最佳方式。我们知道需求确实存在，因为资助机构从一开始就对我们的方法很感兴趣。
我们的复制工作并非为了增加收入。我们合作的医院不向我们付费，相反，我们利用自筹资金支付它们参与变革流程的费用。但由于失明不受地理边界限制，培训中心是我们使命的核心。
目前，我们正与埃塞俄比亚、肯尼亚、赞比亚和尼日利亚的五家医院合作。得益于希尔顿基金会和彭博慈善基金提供的约250万美元，我们能够为每家医院提供接近25万美元用于流程改进，并提供5万至6万美元用于培训以及软件等技术支持。流程改进将帮助医院在18至24个月内使产出翻倍，其成本回收率应从55%提高到90%。
你们如何选择合作的医院？
我们请国际资助机构分享其合作伙伴名单。随后，我们与这些医院沟通，以确定哪些医院在获得结构化技术指导后会取得最大改善。一些资助机构会同时提供医院名单以及与之合作所需的拨款。
帮助这些医院采用你们的方法涉及哪些步骤？
一旦我们决定与某家医院合作，我们会先对其进行研究，并进行实地考察。我们研究医院的临床流程、行政流程和治理结构，并了解参与其中的实际人员以及其所处的市场动态。这有助于我们识别机会，并找出差距所在。我们会反馈这些结果，并为整个医院团队迎接即将发生的变革做好准备。
随后，我们邀请医院的四人团队前往我们位于印度的研究所，接受战略规划流程。我们会用八天时间向他们讲授我们模式的原则和运营的具体细节，并帮助他们制定自己的战略。我们在定价和商业计划上投入大量时间，并会引导他们如何提高患者量。如果某家医院目前进行1,000台手术，我们实施的改进通常能使其手术量增加到三到四倍。
最后一步是变革管理。我们与医院领导层举行一对一会议，因为他们是促成这些变革的关键。我们还要求前往我们研究所的四人团队与董事会成员或受托人以及医院员工分享该战略，然后对计划进行微调。他们使用我们的软件应用程序，以便基于确凿证据做出决策，进而找出最适合其具体情境的方案。
在复制我们的模式时，对我们而言最重要的是其原则保持不变。所采用的流程必须带来积极的临床结果和患者体验。而且，医院必须采用一种定价模式，使其服务对所有人可及，即使是那些无力付费的人。
您读过吗？
社会企业能否追求更高的目标？
我们如何将书籍送到最需要的儿童手中？
Thulsi Ravilla接受了Katherine Milligan的采访，后者担任 Schwab Foundation for Social Entrepreneurship的董事兼负责人。
图片：患者于2010年3月3日在印度马杜赖的Aravind Eye Care System医院内就座。路透社/Reinhard Krause
