当企业开始陷入困境时，有些人希望 企业社会责任（CSR） 理念能够帮助首席执行官认识自己并学会适应，但这种理念往往很快就被传统的企业经营方式所淹没。更好的做法是，思考如何创建一家按照完全不同原则运营的组织。
有一种模式或许能有所帮助。有机食品零售商 Whole Foods Market 的创始人约翰·麦基（John Mackey）倡导 “觉知资本主义”的理念。从某种意义上说，它代表着仁爱与善意的理想，也成为那些希望构建觉知型企业理念的人们的起点：在这样的企业中，价值观（以及 CSR 指引）决定业务互动方式，并成为对抗贪婪、腐败和社会不负责任行为的良方。
Conscious Business Institute 在此将觉知型企业定义为：
[它]关乎那些能够意识到自身习惯与行为对其组织及环境所产生影响的人……觉知型企业需要真诚的领导者，他们不会通过支配和控制来实现目标，而是服务于企业、员工、客户和社区。
超越 CSR
然而，麦基最初的著作探讨得比 CSR 更深入、更广泛。觉知资本主义关乎清醒地认识企业行为所带来的后果，也关乎提高对公司运作方式的认识，以及公司如何感知外部环境并作出回应。我们在银行业看到的那些问题，或许还有 陷入困境的零售业巨头 Tesco所面临的问题，都可能通过一种将这些因素纳入考量的方法来解决。
这一对觉知型企业更深入的定义采取了更字面化的视角。企业可以有不同程度的“觉知”。觉知可以从若干 不同维度来考察。以 弗雷德·考夫曼（Fred Kofman）引用 Ayn Rand 追随者内森尼尔·布兰登的话为例；这位对觉知持有广义看法的人 于本月早些时候去世 ，其观点超越了许多人所采用的这种简单化的“善良友好”定义：
有意识地生活，是一种积极而非被动的精神状态，是以崭新目光看待世界的能力，是让智慧享受其自身功能。有意识地生活，就是努力觉察一切与我们的兴趣、行动、价值观、目标和抱负有关的事物；就是愿意面对令人愉快或不快的事实；就是渴望发现并改正自己的错误……就是不断拓展觉察与理解的追求，既认识自我之外的世界，也认识内心世界。
掌控全局
理论和宏大主题暂且说到这里。设想一下， Tesco 新任负责人戴夫·刘易斯（Dave Lewis）希望做的不只是年报中勾选 CSR 一栏，而是真正践行觉知型企业的做法。那么，有些企业采用更民主的组织原则，并以开放、探究为基础的方式运营，而不是自上而下、以解决方案为导向。英国的 Nixon-McInnes 和 Propellernet 等公司，正在展示取得成功的新方式。
Nixon McInnes曾被评为全球最具民主性的公司之一；它强调，与客户建立响应及时、以探究为基础的关系很重要，而非沿用传统的交付模式——客户只能接受既定方案。关键不在于我们想卖给他们什么，而在于他们需要什么。Nixon McInnes 创始人汤姆·尼克松（Tom Nixon）将其中一个流程颇为奇怪地称为“SPIN”；该流程旨在促成客户与供应商之间真正开放的对话，找出客户真正想解决的问题。因此，觉知型企业会努力提高对客户的认知，摒弃传统销售，转而“感知”并“回应”。
与此同时，Propellernet
我们的使命是：
更注重对话，而非交付。Propellernet 通过对客户采取更实时、更灵活的方式，实现了快速增长；他们将客户关系视为持续进行的对话，而非产品或服务的一次性交付。这种对话也在企业内部持续开展。该公司在 2014 年被评为 最适宜工作的场所之一 ，开放透明的文化至关重要。工作生活质量和民主化的做法鼓励员工挑战平庸，并以建设性的方式打破现状。显而易见，世界上一些主要银行的 外汇部门 也本可以从中受益。
让员工感到自己参与了决策过程，同时让他们能够安心提出质疑，是企业保持觉知的关键。当然，在这两种情况下，所有权、内部政治和商业压力等因素仍可能引发紧张与困难。Propellernet 和 Nixon McInnes 都会把觉知型企业视为一种追求，而非已经抵达的终点。从某种意义上说，觉知型企业并非一种终极状态，而是对企业经营方式进行的日常探究。
交付
这看起来或许相当简单，但实际上代表着许多企业运营方式的一次彻底转变。其理念是，觉知型企业不再只采取“主张”的方式。主张，是我们对外发布的内容、我们交付的东西、我们作出的决定以及我们说的话。相较之下，“探究”则是一种持续回应、保持好奇、不断提问并敞开胸怀的状态。
觉知型企业之所以更具觉知，是因为其核心业务流程是在实时状态下随时准备感知、探究并回应。当内部和外部环境都在迅速变化时，这种做法更为有效。由于我们始终在探究，因此变得更加灵活。行动与探究同步发生，而不是“事后”才采取行动。（也就是说，我们一边决策，一边探究。）简而言之，觉知型企业反应迅速、善于即兴应变——无论在零售、银行还是其他行业，这都是任何首席执行官值得追求的目标。
本文由 The Conversation合作发布。发布本文并不表示世界经济论坛认同其中观点。
如需关注论坛：Agenda， 请订阅我们的每周通讯。
作者：保罗·利维（Paul Levy），布莱顿大学创新管理高级研究员
图片：2006 年 11 月 14 日，行人走在东京的一座火车站内。REUTERS/Yuriko Nakao。
