企业董事会常常把短期趋势外推误当作真正的长期战略规划。
出现这种情况，是因为传统的治理工具只针对可预测的风险而设计，无法应对深度的市场不确定性。
要弥合这一差距，真正的远见要求董事会对管理层的假设进行压力测试，并描绘多种可能的未来情景。
关于“远见”（即扫描未来趋势并分析潜在情景的结构化实践）应归属于组织内的哪个部门，存在诸多争论。它应属于战略、创新还是风险管理？但这场争论忽略了一个关键问题：如果董事会的核心使命是引领公司走向可持续的长期成功，我们就必须探讨董事如何将远见切实融入董事会的决策过程，并有效挑战短期的管理思维。
董事会并不缺乏数据、讨论或对长期的良好意愿。大多数审议的规划期限为三至五年，有时更长。他们可能会讨论大趋势、地缘政治风险或技术颠覆。从纸面上看，这似乎是长期思维。但在实践中，通常只是范围更狭窄的做法。
事实上，董事会会议室里大多数被当作“未来讨论”的内容，不过是现状的延伸。趋势被外推，风险被测算，战略每年重新审视一次，情况需要时则更频繁。然而，其背后的假设很少受到质疑，关于未来的思维模式也鲜有被挑战。即便人们认定行业必将受到颠覆，问题依然存在：这些颠覆可能呈现出怎样的面貌？
可计算风险与深度不确定性
经济学家区分了可计算风险与深度不确定性：前者的概率可以估算，后者则无法估算，原因在于关键变量未知，或可能出现结构性断裂。大多数董事会工具是为第一种情形设计的，而董事会越来越多地身处第二种情形之中。这并非因为他们无视未来，而是因为他们借助为更可预测时代设计的工具来应对未来：年度视野扫描、风险登记册，以及检验执行情况而非战略本身所依据之假设的战略评审。
治理文献揭示了什么
过去五年出版的两本关于董事会实践的著作，无意中为董事会引入更多远见提供了有趣的论据。在《董事会如何运作》》一书中，达比萨·莫约（Dambisa Moyo）将董事会的职责描述为引领组织走向未来的成功。在《颠覆时代的董事会》》一书中，IESE商学院教授乔迪·卡纳尔斯（Jordi Canals）则更进一步，主张董事会应与首席执行官共同形成对公司未来的自身看法。
这两种表述的分量都比初看起来更重。它们暗示，未来并非仅仅由董事会加以观察，而是必须通过解读与论证加以建构。然而，两本书都没有解释具体如何做到。是什么样的过程产生了这种看法？由谁来质疑它，又依据什么标准？对结构化过程（即严谨的规范）的需要几乎在每一页都有所体现，但具体的实践框架本身却并未给出。
合规面向过去，战略需要面向未来
部分原因在于结构性因素。即便董事会正被推向更具战略性的姿态，治理的制度性重心仍然落在监督与问责上，而这两者必然是面向过去的职能。卡纳尔斯警告说，过度侧重合规的董事会可能不足以保障长期发展。其结果是失衡：合规得到充足的资源和充分的理解，而应对不确定性的能力却并非如此。在许多公司中，任何面向未来的工作即便确实开展，也往往被悄然转交给风险委员会。但从定义上看，风险关注的是可能出错的事情，对公司实际希望成为什么样的企业，它几乎无话可说。
远见是缺失的规范
远见正是在此登场，它是一种探索一系列可能未来的方法，而非押注于单一未来。它将董事会的问题从“我们认为会发生什么”重新表述为“可能发生什么，以及我们将如何应对”。
在实践中，这意味着三个转变：
从讨论趋势转向描绘若干性质不同的未来。
从风险登记册转向对战略悄然依赖的假设进行压力测试。
从仅仅审阅管理层计划的董事会，转向与之并行地形成自身的未来观点，然后加以比较。
这一切并不需要重塑治理。它要求董事会以对待财务监督的同等严谨态度来对待未来。没有方法作为支撑的未来观点，不过是披着战略外衣的个人意见。
在未来十年中脱颖而出的公司，不会仅仅是那些执行更快或拥有更好数据的公司。它们将是拥有这样一种董事会的公司：这种董事会懂得如何构想、检验并驾驭下一阶段发展的多种版本。
