韧性和敏捷性有助于企业在动荡中生存，但在快速变化的世界里，企业必须涵盖“持续适应”，才能真正取得成功。
当领导者将变革与延续性融入运营、组织和财务之中时，持续适应便会扎根，从而打造出不断演进的系统，而非被动地偶尔应对。
这是稳定与转型之间的一种有机平衡；掌握这种平衡的企业，不仅能够经受颠覆，还能将其作为燃料，塑造自身的未来。
“韧性”和“敏捷性”。早在新冠疫情之前，尤其是此后的五年里，这些词汇便定义了企业在动荡的商业环境中生存所需的能力。
企业必须能够承受颠覆，即具备韧性；并能将突如其来的威胁转变为出乎意料的机遇，即具备敏捷性。
但韧性和敏捷性还不够。从本质上看，它们是防御性且暂时的，也就是说，它们的作用在于规避危险、度过风暴或节约资源。
要在持续的颠覆中蓬勃发展，企业必须追求“持续适应”——这是一种持久、灵活且积极主动的能力。持续适应使企业能够影响事件，而不仅仅是对其作出反应；能够调配资源以塑造未来，而不仅仅是捍卫当下。
持续适应型组织有别于仅仅灵活的组织，因为它无需外部冲击，就能察觉变革的必要性。
这关乎扩大竞争优势和企业价值，而不仅仅是守住它们。能源转型就是一个典型例子：它要求在重新布线整栋大楼的同时，确保灯光持续亮着。
许多高管都认同这一愿景。问题在于，企业如何将持续适应变为现实？
我们认为，当领导者不再在变革与延续性之间二选一，而是协同推进两者，即推动运营、组织和财务全面改进时，持续适应便会自然形成。
运营与战略
历史上充满了企业未能适应重大转变的案例。例如，主要的手机制造商未能预见智能手机时代的到来，汽车制造商未能为电动化做好准备，传统银行则难以跟上金融科技颠覆者的步伐。
这些战略盲点同时也是运营问题，因为运营僵化会将企业锁定在某种战略框架之中。当高管过度关注成本与效率，而未能腾出精力重新思考其做法，并使自己成为颠覆者而非被颠覆者时，就可能出现这种情况。
一家为服务现有客户而过度优化其运营（包括研发）的企业，会变得过于僵化，以致无法适应新客户，甚至难以察觉他们的存在。
事情未必非如此不可。过去的大规模生产技术迫使企业在运营中二选一：要么追求效率，要么追求灵活性。
如今，得益于智能工厂、实时采购以及销售与运营规划，企业能够更轻松、更持续地适应工厂车间之外的需求变化，并体现在其规划、组织和战略之中。
这为运营中延续性与变革的良性循环提供了一个典型范例。简而言之，如果企业未能严格维护其既有系统，就更难采用创新的信息技术解决方案。
AlixPartners 数据显示，在技术栈维护良好的企业中，有75%表示新技术对收入的威胁微乎其微。然而，在传统技术陷入困境的企业中，有三分之二表示新技术构成了威胁。
供应链也存在类似的影响。当企业的运营能够根据新信息持续作出响应时，应对关税或其他供应中断的能力便会提升。
欧洲领先的工业企业之一运营着数十座工厂，每座工厂专门生产某一特定产品线。这种模式虽然实现了规模经济，但也造成了僵化，而这在关税和贸易冲突日益突出的背景下已变得十分棘手。
如今，该企业正在利用智能工厂技术对其工厂进行改造，使每座工厂都能在不损失效率的前提下生产全系列产品。因此，它将能够以持续适应且具成本效益的方式，扩大或缩减产量，或将生产转移至不同国家。
同样，向可再生能源生产和使用的转型，应当将演进与革命视为相辅相成的战略，而非相互对立的战略。
组织与文化
持续适应可以由高层统筹协调，但不能仅由高层推动。持续适应型组织有别于仅仅灵活的组织，因为它无需外部冲击，就能察觉变革的必要性。
所有首席级高管都必须思考如何激发团队成员的接受能力与创造力。文化是一种有力的途径。
与文化较为零散或存在冲突的企业相比，拥有强大文化的企业通常更擅长持续适应。这看似矛盾，因为稳定性往往才是文化强大的原因。
然而，文化与技术一样，稳固的基础能带来自由——在此即指尝试新事物、尝试新角色、重组流程或职能，以及进入新市场的自由。心理安全感与共同价值观有助于新思想的涌现。
尽管运营、组织和财务可以分别处理，但它们并非各自独立运作。
结构也能促进持续适应：
跨职能团队，使员工接触其他理念和需求。
人力资源实践，使高潜力人才轮岗，接受新的挑战与机遇。
事后复盘，从成功与失败中汲取经验。
组织的适应能力也需要善于倾听的高管。大量研究表明，最成功的战略是通过全公司范围的对话制定的，而非依靠高管的独白。
例如，俄亥俄州立大学的研究发现，快速成长的企业比其他企业更有可能（高出27%）拥有允许自下而上的想法传递至管理层的战略流程，并且更有可能（高出42%）纳入对管理层假设提出质疑的具体方式。
财务与资本
敏捷且具韧性的企业为意外情况做好了准备。它们保有应急资金，实施严格的营运资本管理，并能够进入债务和股权市场。许多企业采用可变成本结构，使其能够以对资产负债表影响最小的方式扩张或收缩。
持续适应型企业不仅做到这些，还做到另外两点。
第一，它们持续重新评估自身的业务组合。为2026年AlixPartners颠覆指数收集的新数据显示，在其所在行业中推动颠覆的企业中，近五分之四（79%）预计未来一年将进行重大收购，67%预计将进行重大资产剥离；而对颠覆作出被动反应的企业中，这一比例分别为45%和36%。
第二，它们在分析盈利能力以及决定投资方向时，会考虑资本成本。
董事会和首席执行官最重要的职责是配置企业资本。了解经济利润使他们能够比竞争对手更有效率地进行投资，从而获得一种逐年累积的“再投资优势”。
创造的价值超过其消耗的资本，是持续适应的燃料。这种企业融合能够持续为推动企业前进的飞轮输送不断增加的能量。
尽管运营、组织和财务可以分别处理，但它们并非各自独立运作。
持续适应是一种有机能力，各要素相互汲取养分、彼此滋养。如同生态系统一般，持续适应型企业能够在延续性与变革之间取得平衡，并认识到两者相辅相成。
能够找到这种平衡的企业，将不仅仅是敏捷且具韧性：它们将能够创造自身的未来，而不仅仅是为之做好准备。
