COVID-19近期事件加快了数字创新的步伐，也进一步加大了大型企业创新的压力。
创办新企业时，70%无法存活，20%收支平衡，只有10%能够发展壮大并取得可观回报。
企业内部创业者拥有创业者的基因，却也乐于借助大公司的规模和资源，创造切实影响。
如果历史教会了我们什么，那就是大型企业难以应对颠覆式创新。无论是错失新浪潮——例如IBM低估了操作系统的价值、柯达轻视了数码摄影的影响，还是JC Penney在“亚马逊效应”席卷零售业之际，仍加码实体店——大公司似乎都缺乏在下一轮颠覆到来前进行创新的能力。相反，多数大型企业会沉迷于自身的商业模式；在早期从“冒险”转向随着规模扩大、日渐成熟而“守成”，最终在为时已晚、无法转向新模式并走向过时之际“自取灭亡”。
COVID-19近期事件加快了数字创新的步伐，不仅进一步加大了大型企业创新的压力，也扩大了创新者与徒有其表者之间的差距。这并非因为企业缺乏努力。超过75%的企业设有某种形式的创新加速器或实验室，但其中超过90%的实验室未能带来真正的财务影响（Cap Gemini，2019年）。一些近期备受瞩目的企业创新举措，例如GE Digital和Nokia Labs，也没能使这两家公司免受严重颠覆。大型企业拥有如此丰富的资源，为何只有一小部分能在颠覆式创新中取得成功？成功的企业有哪些不同做法？初创企业又为何如此频繁地抢先抓住下一个市场机遇？我们认为，可以从成功的初创企业身上汲取经验，帮助大型企业创新、转型，并将想法转化为成功的业务，从而显著提升长期价值。汲取成功初创企业的经验，可以帮助大型企业创新、转型，并将想法转化为成功的业务，从而显著提升长期价值。
数字战场上的大卫与歌利亚
戴尔近期对4,000名企业高级领导者进行的一项调查发现，78%的企业高管决策者认为，数字初创企业现在或不久的将来会对其所在组织构成威胁。同一项调查还显示，62%的受访者已经看到，随着数字技术兴起，新竞争者进入了市场。Gartner补充指出，目前有125,000家大型组织正在启动数字业务计划；首席执行官预计，到2020年，其数字业务收入将增长80%以上。商业颠覆真实存在，而且正在加速。它很少像Uber那样来势迅猛，而是瞄准企业产品和服务的某些部分，以“千刀万剐”的方式逐渐显现。首席执行官可以选择成为颠覆者或守护者。两种策略都可行。两者都要求拆分企业的产品和服务，并探索创新会如何影响各个部分。两者都需要付出艰苦努力。
大型企业拥有如此丰富的资源，为何只有一小部分能在颠覆式创新中取得成功？
但人人都知道，创办新业务并非易事。成功的几率并不高：70%无法存活，20%收支平衡，只有10%能够发展壮大并取得可观回报。大多数初创企业领导团队的大部分时间，都花在从风险投资者处筹集成本高昂的资金（投资者通常预期内部收益率为25%-30%），以及获取客户、数据资产和品牌资产上——而这些恰恰是大型企业已经拥有的！然而，在现有企业内部创立新业务，成功几率甚至更低。Rubicon Intelligence报告称，最终年销售额达到100万美元的此类业务只有4%。达到1,000万美元的更只有0.4%。这甚至不足以对大型企业的业绩产生显著影响。大型企业拥有资金、专业知识、市场影响力和全球覆盖等资源，为何成功几率没有更高？这些资源难道不该让事情更容易吗？事实恰恰相反。Rubicon报告称，新业务的成功率与企业提供的帮助程度成反比。
世界经济论坛如何应对未来的工作？
初创企业为何如此具有颠覆性？
数字初创企业不会浪费时间与顾问一起在挂图上寻找最佳创意，也无需说服五层管理人员批准一项新投资。它们通常源于创始人的一个假设：通过创造相较现有解决方案的价值跃升，颠覆现有市场。这需要与经营成熟业务的成功企业高管截然不同的思维方式。以下是这些初创企业——或挑战歌利亚的“大卫”——的一些不同思路：
1. 拥抱不确定性
在创业早期的大部分时间里，初创企业都必须能够应对不确定性。它们有强烈的紧迫感，能够迅速转向。它们擅长执行B计划——因为A计划很少如期发生。它们没有市场份额或现有收入来源需要守护，也不必担心惹恼现有客户、合作伙伴或分销渠道。成功的初创企业拥有经验丰富的团队，坚定不移地致力于实现创意。失败会直接影响他们的职业生涯和个人生活；而在企业内部创业项目中，团队成员可能几乎没有或完全没有经济利益与最终结果挂钩。
2. 选择自己的团队
没有组建合适的团队，是初创企业失败的首要原因之一。成功的初创团队由经验丰富的创业者组成，他们既具备广泛的数字化与创新技能，也拥有将新产品推向市场所需关键领域的专业知识。他们还怀有共同热情，致力于创造具有变革潜力的特别成果。优秀团队拥有共同的价值观，同时也容纳多元观点。初创企业首席执行官可以挑选自己的团队，而在大多数企业创新项目中，团队往往是别人安排好的；其组成可能更多由政治因素决定，而非实际技能和能力。
3. 重视灵活应变
商业计划很少能经受住与客户的首次接触。成功的初创企业平均会转型五次。有时创始人需要调整技术、完善市场推广策略，或从根本上重新思考商业模式或用例。在初创企业的发展过程中，这些情况都可能出现。判断新业务团队能否成功的最佳早期指标，是其执行B计划的能力。团队能否后退一步，再向前迈出两步？大型组织发现转型很难。它们过去越成功，转型就越困难，也越需要勇气。
4. 从低端客户中发现机遇
大公司往往忽视第三级客户。他们规模小、预算不多、品牌实力不强，也可能不如其他客户成熟。第一级客户的客户画像最具吸引力，也是大多数营销和销售工作的目标。
但对于初创企业而言，如果商业模式仍在演进，最适合自己的客户画像也会随之变化。机遇来之不易，不能轻易浪费。对能够迅速行动、愿意帮助你展示产品成效的第三级客户持开放态度，可能比苦苦追逐一家可能需要一年或更久才作出决定的《财富》500强客户，更有助于业务增长。赢得第一个客户，总会让赢得第二个客户更容易。
歌利亚如何在创新上胜过大卫？
既然初创企业在创建新业务方面具有独特优势，我们如何利用成熟企业——也就是歌利亚——的实力和规模，在它们擅长的领域击败它们？以下是大型企业扭转颠覆局势的三条路径。
1. 建立第二种速度
核心业务必须通过渐进式创新持续改进，以推动近期回报，这就是第一种速度；与此同时，企业必须打造第二种速度，快速创新下一代机遇，这些机遇有朝一日会颠覆核心业务。第二种速度高度不可预测，需要得到保护，使追寻颠覆性创意的团队能够试验、转型并开拓看似缺乏吸引力的市场，而不受现有业务部门的日常审视。如果没有这种保护，激进创新就会面对一连串反对理由，例如：“这会蚕食销售额”“我们以前试过，行不通”“竞争对手都没这么做”，或者“这会带来巨大的安全风险。”
我们见过一种成功的组织模式：既能提供保护，又能维持核心业务的联系与支持。这种模式设有多个创新团队，负责在企业内部和外部创建新业务；还设有投资委员会，由内部人士（业务领导者和战略家）及外部人士（专家和风险投资者）共同组成，以平衡公司的战略需求与新市场、新客户的真正价值所在。
2. 培育企业内部创业者
企业内部创业者拥有创业者的基因，却也乐于借助大公司的规模和资源，创造切实影响。无论是开发用于识别疾病风险患者的新型人工智能模型，还是验证自动驾驶汽车的新功能，大型企业都能接触到初创企业只能梦想拥有的数据、客户和市场。企业内部创业者能够在组织的两种速度之间灵活行动，获取这些资产并将其用于新业务，但他们需要保护和支持。他们还需要组建T型团队的能力，将新的数字人才与思维方式，同拥有机构知识并能接触传统业务“皇冠明珠”的资深人才结合起来，利用公司的资源扩大创新成果。
[颠覆]很少像Uber那样来势迅猛。它瞄准的是企业产品和服务的某些部分，并以“千刀万剐”的方式逐渐显现。
尽管这些独特的业务领导者和团队至关重要，大多数公司却没有营造能够吸引企业内部创业者、或为他们提供发展空间的环境。以下几种方法有助于壮大企业内部创业者人才队伍：1）确保兼顾内部培养和外部招聘。你需要将外部数字化和创业人才，与了解业务、敢于突破常规的思考者合理搭配。2）为内部创业项目建立新的奖励机制，纳入长期的非对称回报，而非只提供短期奖励；3）鼓励并认可优秀人才选择“冒险”的职业道路，即使他们参与的项目最终失败也不例外。因为失败的项目也能带来有益于公司的经验。
3. 帮助初创企业扩大规模
企业不必试图在内部包揽一切，而可以通过与外部创新者合作，提升自身的创新能力，尤其是在内部能力和速度不足以把握机遇时。在A.G. Lafley领导下，宝洁是首批展示外部创新力量的大公司之一。其Connect and Develop（“联系与开发”）计划将来自外部的创新成果比例从15%提高到45%。
但大多数企业并未做好与科技创新者或初创企业成功合作的准备。相反，它们沿用传统的经营方式，在展示这些创新可能带来的价值之前，就通过法律、财务、合规和安全审查扼杀初创企业的创新潜力。外部创新也需要像内部创业项目一样得到关注和受保护的推进渠道。不要把机遇丢给几乎没有新业务创建经验的合作部门；你需要设立一名创新负责人和一支团队，负责验证并扩大新机遇，同时应对企业内部的排斥机制，确保新的创新伙伴不会在起步之前就被压垮或耗尽资金。企业内部创业者最适合引领这些机遇，就像他们带领内部孵化的业务一样。
歌利亚的躯体，大卫的思维
未来成功并成为颠覆者的最大风险，来自公司的现有商业模式、文化和官僚体系。每家公司都曾是初创企业，但随着时间推移，大多数初创基因都会蜕变为成熟企业的思维方式——这也是大多数创业人才选择离开的原因。Cisco在John Chambers领导下留住了150多名前被收购公司的创业型首席执行官，这种能力是特例，而非常态。要以数字速度运营并塑造市场颠覆，需要采用不同于以往的领导方式、文化和人才策略。你需要愿意持续颠覆自身，树立独特抱负，为客户和社会创造跃升式成果，并营造让企业内部创业者成长和发展的环境。这样，你就能兼具挑战者与在位者的优势，在未来的数字战场上建立自己的独特优势。
