“10年后我们会是什么样？”这是任何组织都可能自问的最具挑战性的问题之一，也最难回答。
对此，你一定听过不少简单却毫无意义的陈词滥调，比如“我们具有前瞻性”，或“我们将成为所在行业最大的参与者”。但如果组织或企业真想在未来几年取得成功，其高管和董事会就必须认真思考并回答这个问题。
当然，说起来容易做起来难。在季度报告的持续压力、日常救火和短期目标的重重要求下，高管很难把目光投向当下之外。在这种环境中，展望五年后的确是一项挑战；10年则仿佛遥不可及。
讨论未来，一个不错的起点是董事会会议室。 “仰望星空” 是董事会的一项根本职责。制定战略并投入时间进行开阔的蓝天思考，是董事会所能做的最有价值的事情之一。
曾经身在其中，也将继续坚守
董事会之所以适合承担这项工作，有不少原因。首先，大多数董事至少会在任九年，许多人任职时间更长。与此同时，C-suite高管的更替率要高得多。因此，让董事会积极参与长期战略规划是明智之举。董事们更有可能留任到见证仰望星空所孕育的构想开花结果。
此外，独立董事这一角色本身就意味着与组织保持一定距离。董事不会每天深陷具体事务。我们理应从外部审视组织。就当下和未来提出尖锐的问题，是董事最重要的职责之一。
我们还肩负着不带偏见地思考企业的任务，不让个人情感影响或损害判断。谈到企业能够（并且需要）发展到何种程度时，这种客观性很有价值，因为有时改变方向意味着更换企业中的人员，或对企业的运营方式作出重大调整。
董事会应积极参与仰望星空，还有一个关键原因。董事参与企业事务的时间更长，因此不像高管那样受短期目标驱动或激励。这让董事能够拥有一个安全的空间，开展对企业至关重要的长期思考。
着手开始
董事会仰望星空时，具体应该做些什么？要理解10年后的未来究竟意味着什么，不妨回想10年前存在什么——或者更有启发性地，回想当时还不存在什么。以科技为例：Facebook于2004年创立，当时还只是马克·扎克伯格眼中的一个闪念。LinkedIn于2002年创立，当时尚处于起步阶段。社交媒体当然还未进入任何公司的视野。而我们也才刚开始从互联网泡沫及其破裂中复苏。
那么，10年前你的企业是什么样的？这个问题能让人充分认识到企业及影响企业的因素，其变化速度和变化方式。这样回顾过去，会让10年成为一段更为具体的时间跨度。
这也有助于围绕一些关键问题来展开思考，而非围绕目标。我们的行业是在增长还是萎缩？如果沿着当前的战略路径前进，我们会不会耗尽增长领域？我们是否必须考虑进入一个全新的领域或行业？哪些政治、经济和社会力量可能影响我们的企业、行业乃至世界？一旦开始思考，问题就会接踵而至。
这会引向何处？你对企业长期发展方向所作的决定，将影响你作出的选择，并促使大家讨论：从今天的现状走向理想的未来，你是否具备合适的人员、流程和基础设施？组织中是否有合适的人推动变革？你如何塑造文化以及合作伙伴关系和网络，从而促进必要的变革？最重要的是，你今天是否在正确的地方投入了资金和精力，以确保10年后取得出色成果？
好处在于，思考战略并围绕战略制定具体计划，也能为高管团队提供一些可衡量的步骤，由他们负责并加以落实，从而将抽象设想转化为具体、可衡量的事项。
当然，董事会还需要自问另一个问题——对这个群体来说，这是最难回答的问题：董事会会议室里的成员是否合适，能够带领我们抵达需要到达的地方？还是说，我们需要对自身作出一些调整？
与人生一样，企业的本质在于恰当地平衡变革与延续。没有哪个行业停滞不前，也没有哪家企业可以躺在功劳簿上，认为自己该做的都已经做完。
长青企业与其他企业的区别，在于它们能否拥抱变革带来的挑战。
本文由 LinkedIn合作发布。本文也刊载于BBC Capital专栏 《Lucy Marcus谈董事会事务》。
作者：Lucy P. Marcus，Marcus Venture Consulting, Ltd.创始人兼首席执行官，IE商学院领导力与治理学教授；Atlantia SpA非执行董事、Mobius Life Sciences Fund非执行主席，以及BioCity非执行董事。
图片：2012年11月20日，一名商人站在巴黎西部金融区的拉德芳斯大拱门下，身影映衬在光线中。路透社/Christian Hartmann。
