企业正以前所未有的速度，将任职经验较少的年轻员工提拔到高管岗位。他们却未必总会为这些领导者做好准备，让他们了解高层岗位将面对什么。
据 企业高管委员会的研究，这只是高管在晋升到高管岗位后的前18个月内失败的一个原因；无论是从内部晋升还是从组织外部聘用，失败比例都在50%至70%之间。（其中约3%“惨败”，近50%则“悄然挣扎”。）
为进一步了解他们失败的原因，以及企业如何在失败发生前加以阻止， Navalent这家组织与领导力咨询公司开展了一项为期10年的高管绩效纵向研究。
在审阅了对《财富》1000强企业高管开展的2600次深入定性访谈后，Navalent发现，76%的新任高管表示，所在组织的正式发展培养流程对他们胜任高管岗位没有帮助，或至多“帮助甚微”；55%表示，他们几乎没有持续获得辅导和反馈，帮助自己提升担任高管的能力；45%表示，他们对担任高管岗位将面临的挑战几乎没有了解。
我们最近采访了该研究的作者Ron Carucci和Eric Hansen，他们谈到了那些反复出现、甚至会绊倒最优秀人才的陷阱。
以下是心怀善意的高管不知不觉踏入的四个常见陷阱：
1.“任务授权诱饵”。
Navalent管理合伙人、《《迈向权力之巅：杰出高管的成长之旅》》的合著者Carucci表示，许多高管上任时都认为，自己肩负着重现过往成功的使命。
“高管们没有现实地审视当前局势，而是翻出自己的老套路，把‘以前奏效’的办法套用到新环境中，却不考虑具体背景。领导者的诊断很快变成对文化缺陷的指责，组织就像发生排异反应一样开始抵制。组织的抵触更加坚定，并对高管不了解哪些办法行得通、哪些行不通感到不满。”
Hansen表示，避免这一陷阱需要深入了解背景，并能够解读背景、因应变化。
“你需要脚踏实地，先学习，而不是急着行动，”他说。
2.看不见利益相关者。
Carucci告诉《商业内幕》：“在组织最高层，与新同僚（有时是前任上司）、新直属下属（有时是过去的同级同事）以及新上司建立深厚关系，至关重要。但多数晋升中的高管都是凭借个人能力脱颖而出，因此他们到了高层后，往往严重低估了自己对他人的依赖程度。”
与那些最能左右你成功、且其成功也会受到你影响的人建立互惠合作关系，至关重要。
他补充说：“以深厚信任、投入和坦诚为基础建立的联系，是抵御这一陷阱的最佳屏障。要改变一个组织，你必须让它也改变你。”
3.高度错觉。
当你接近组织高层时，你的信息如何被接收，以及你收到的信息如何传递给你，都会发生巨大变化。
Carucci说：“假设你现在全天候背着一个扩音器。你的一言一行都会被放大，也可能被解读成远远偏离本意的含义。”同样，你获得的信息也会被过滤。人们会粉饰数据，告诉你他们认为你想听的话。
他解释说：“许多高管无法适应这些扭曲，于是退回到旧岗位上更具体、较少模糊性的工作中，以重新找到立足点。要避免这一陷阱，需要具备高管所需的广度——尽可能全面地了解组织及其各部分如何协同，尤其要知道如何弥合组织中冲突加剧的接缝地带。”
Hansen补充说，能够提供价值、而低层级领导者无法提供的更广阔视角，有助于新任高管自信地适应更高层级的现实。“超越纷争，并保持在其之上。”
4.权力失灵。
多数高管都难以驾驭更大规模职位赋予他们的职权、信息权力和关系权力。
Carucci说：“小报上充斥着滥用权力、沉溺于自利的领导者，但更常见的权力失灵是弃权。高管们过于害怕行使权力，因此避而不用，尤其是在风险似乎很高时。优柔寡断、迁就平庸表现、与他人建立相互依赖的关系以便躲在其后，以及不负责任地使用机密信息，都是领导者放弃权力的一些表现。”
他说，这类畏惧型领导者往往是为了自我保护，而不是服务自己。“他们没有领会到，权力本应服务于更大的共同利益。在组织高层，你有能力纠正不公、合理分配资源、提供机会、让人们聚焦于有限的优先事项，并投资于有潜力的人才；这些都是权力附带的 特权 。不行使这些权力，和利用权力谋取私利一样，都是对特权的滥用。”
认识到高管决策的重要性，是“防止权力失灵的守护者”。Carucci补充说，以数据为依据、适当纳入他人意见、秉持明确价值观并充分认识痛苦取舍，来构建选择方案，是高管享有的一项特权。“高管权力旨在服务他人，而不是用来躲在他人身后。”
Hansen表示，高管领导领域的暗礁比比皆是，但不必毫无准备地在其中跳舞。“认真做好准备，直面高管领导工作的现实，将崇高意图转化为成功，并战胜失败的风险。”
本文由 《商业内幕》合作发布。本文的发布并不意味着世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：Jacquelyn Smith于2014年2月加入《商业内幕》，担任职业版编辑。
图片：一名商人走在拉德芳斯的滨海步道上。路透社/Gonzalo Fuentes。
