ghSMART是一家管理咨询公司，该公司通过分析超过15000次与首席执行官及其他企业领导者的访谈数据发现，推动领导力成功的基本因素有三项。Geoff Smart、Randy Street和Alan Foster在其著作《Power Score: Your Formula for Leadership Success》中，描述了他们的发现。
在本次与Knowledge@Wharton的访谈中，共同作者Street和Foster谈到了管理成功的公式、高管最难做对的事情，以及团队如何在自身组织内运用PWR公式。
访谈的编辑版文字记录如下。
Knowledge@Wharton： Randy，你将PWR评分描述为领导力的“大一统理论”，并将其归结为一个单一数值。这究竟意味着什么？
Randy Street： 过去20年里，我们作为一家公司，也作为个人，一直在思考领导力问题。董事会和首席执行官们会打电话给我们，说：“嗨，我们即将做出一项重大变革或决策，需要帮助找到合适的人选。”我们的日常工作，就是为各种规模的机构面试首席执行官候选人和高级领导者。每次访谈大约持续五小时，随后还要围绕访谈进行约15小时的分析。
在过去20年里，我们访谈了超过15000人，我们意识到，从中或许可以学到一些东西：成功的领导者究竟做什么？过去五年间，我们一直深入挖掘这些数据以加以理解。我们发现，事实上，有三个因素推动着成功与领导力。物理学家一直在努力寻找一种描述宇宙运行方式的大统一理论。我们想，如果他们能够描述宇宙，我们当然也能够描述领导力。事实上，我们有三个因素可以描述成功的样貌。
Knowledge@Wharton： Alan，能否介绍一下PWR评分是什么，以及它是如何计算的？你们是如何提出这一概念的？为此开展了哪些研究？
Alan Foster： “PWR”是一个缩略词。“P”代表“优先事项”，“W”代表“人员”（who），“R”代表“关系”。
大约五年前，我们接到了芝加哥大学教授Steve Kaplan及其同事的电话。他说：“你们手上坐拥的，恐怕是全球最有价值的领导力数据库吧？我手下有一大批博士，他们非常乐意钻研这些数据、对其编码并深入分析——我敢打赌，我们能从中学到东西。你们愿意一起做吗？”我们回答：“当然愿意。”此后，他们一直在反复推敲，探究究竟是什么真正产生了差异。
事实上，我们在开始写这本书时，原本持有一套完全不同的领导力理论，但数据与之并不相符，那套理论站不住脚。我们不得不转而追问：“领导者到底有何不同做法？”我们发现，他们通过完成三件事来实现目标：确定正确的优先事项，把合适的人放在合适的岗位上，然后让各种关系运转起来。
我们与团队和高管合作时，会这样问：“从一到十分，你在多大程度上拥有正确的优先事项？请给自己打一个十分制的分数。你在多大程度上拥有正确的“人员”，即把合适的人放在合适的岗位上？请十分制打分。那么，各项关系在多大程度上运转良好？同样请以十分制打分。”
随后，你就得到了三个十分制的数字。将它们相乘，便得到一个满分1000分的评分。这就是我们一直与数千名高管一起计算的评分，用以了解他们在多大程度上实现了满额PWR。
Knowledge@Wharton： 你们在与高管交流时，目前有哪些发现？高管们是否三方面都擅长？还是说他们在某些方面比其他方面更强？
Street： 三者都很重要。这有点像铁人三项：如果你不会游泳，就赢不了铁人三项。PWR评分也是如此——P、W和R，三者你都必须能够做到。大多数领导者只能把其中一项，或许两项，做得很好。真正想到要做好这三项的人已经很少，更不用说三项都做得出色了。但统计数据令人惊叹：三项都做得好的人，成功程度轻松就能达到普通领导者的两倍，并且比那些三项都未做到的领导者高出20倍。
“我们发现，最优秀的领导者非常擅长设定优先事项，而这实际上意味着对许多事情说不。”–Alan Foster
Knowledge@Wharton： 对大多数领导者而言，这三者中哪一项最容易把握？哪一项又最让他们头疼？
Street： 最容易的无疑是“R”，即关系。大多数领导力理论关注的是行为与特质，以及领导者应当如何展现自己，这些当然在领导力中非常重要。在我们的数据集中，约一半——47%——的领导者在建立能让团队正常运转的关系方面做得相当不错。
反过来说，最难的是“W”，即“人员”，也就是招聘合适的人、让人离开，以及在团队中调配人员，确保合适的人与合适的优先事项相匹配。只有14%的领导者在这方面表现出色，这意味着86%的领导者完全忽视了成为成功领导者的重要因素之一。
Foster： 上周我参加了一场会议，与大约150位首席执行官在一起，我们逐一探讨：“你是否拥有正确的优先事项？正确的‘人员’，正确的关系？”最后，我说：“好，请举手：如果你们想一想，在这几个维度上给自己打的分数中，哪一项最低？哪一项把你的总分拉得最低？请举手。”大约80%的听众举手表示，是“人员”——也就是说，他们在把合适的人放在合适的岗位上这件事上最为吃力。
Knowledge@Wharton： 我们先从优先事项谈起。Alan，优先事项与目标是一回事吗？如果不是，两者有何区别？
Foster： 我们有一位客户，我曾对其首席运营官说：“你在多大程度上拥有正确的优先事项？”他回答：“我们当然有。我们制定了目标。”我又问：“那你们有多少个目标？”他说：“我有164个。”我说：“那一定让你们相当忙碌吧。”他接着说：“是的，我们的文化非常包容，决策是自下而上的，我们喜欢让员工自己设定目标。”
这是一个追求高成就的环境，但他们完全没有焦点。我们发现，最优秀的领导者非常擅长设定优先事项，而这实际上意味着对许多事情说不。这需要审视所有潜在目标，并问自己：“真正重要的是哪三个、四个或五个？”
Street： 目标说明了需要发生什么，这当然很好，但它们并不能让你看清哪些目标真正与你的使命相联系、为何重要，或它们之间如何相互关联。因此，你可能拥有164个目标，却毫无优先级概念，整个组织的注意力也因此高度分散。
Knowledge@Wharton： 领导者怎样才能更好地设定优先事项？
Foster： 显然，你可以花费数百万美元聘请咨询顾问，我相信他们会做出精彩的演示。我们的方法则稍微简单一些。我们鼓励领导者和领导团队撰写我们所称的“记分卡”：基于你们要实现的使命与愿景，五个优先事项是什么？如果快进两三年，而你对已经完成的成果感到非常满意，那时你将已经交付了哪些成果？
这会迫使人们用数字说话，迫使人们做出权衡取舍。接着，我们让首席执行官与领导团队分享这些内容。随后，我们发现每个人的观点都不相同。这时，你只需关上门，在他们真正进行了一些艰难的讨论之前不让他们离开。这些讨论要围绕“我们不做什么”展开，而非仅仅是“我们要做什么”。
Knowledge@Wharton： 优先事项与目的之间有何联系？你能否举例说明，有哪些领导者能够把优先事项与组织存在的理由联系起来？
Foster： 我们一直与一位领导者合作，他就是阿图尔·加万德（Atul Gawande），他是一名外科医生，也是一位出色的作家。他将自己围绕《The Checklist Manifesto》的大量思考，应用于一些复杂疾病和医疗保健问题。我们第一次与他交谈时，问他：“你为何而存在？”他回答：“我想在未来三年内，为超过一百万人减少伤害或痛苦。”他对此著书立说，还创办了一个名为Ariadne Labs的实验与创新实验室。我们发现，这就像在天空中升起一座灯塔，犹如蝙蝠侠的探照灯信号：外科医生和医疗专业人士从世界各地纷至沓来，因为他的使命与他们产生了共鸣。随后，他才谈及自己的三到五个优先事项。但这一切都与那种目的感相联系，即他所要努力实现的使命。
Knowledge@Wharton： 如何判断团队的优先事项是否清晰且有效？
Street： 认为自己拥有正确的优先事项是一回事，但要确保将其贯穿整个组织，则是另一项挑战。最近，一位客户告诉我，他的高层团队曾聚在一起梳理优先事项，大家互相拍着肩膀说：“哦，我们已经确定了优先事项，我们意见一致。”随后，他们与组织中再低一级的人员进行了交流，那里的讨论更多一些：“我们的优先事项是什么？我不太确定。我们在这一点上是否达成一致？”接着，他们又把讨论带到了再下一级，而那一群人基本上反问道：“什么优先事项？”因此，在组织中一级一级推进、力求明确的过程里，挑战无疑是存在的。首先需要做的，是把自己限制在三到五个之内。五个确实是人类能够处理和记忆的优先事项的绝对上限。
“认为自己拥有正确的优先事项是一回事，但要确保将其贯穿整个组织，则是另一项挑战。”–Randy Street
第二点是沟通——不断地沟通，反复强调：“这就是五件事。”每当出现超出这些优先事项范围的事情时，就要明确指出，并说：“你知道吗？这很有意思，甚至可能很重要，我们应该研究一下，但不是现在，它不属于我们的优先事项。”我还有另一位客户说，每当有人向她提出清单之外的事情时，她都会回答：“先让我有理由关注它。如果你能向我证明，它如何与我们五个优先事项中的某一个相联系并予以支持，那么我们就应当考虑去做。但如果你做不到，我们就不会去做，也不会为此投入资源。”因此，这是一种组合：先把清单从164个缩减到五个，然后在整个组织中持续进行沟通。
Knowledge@Wharton： 接下来谈谈PWR公式中较为困难的部分，也就是“人员”。领导者如何为团队挑选合适的人选，并确保他们专注于正确的优先事项？
Street： 其实，你刚才提到的第二点，已经开始回答这个问题了，也就是确保他们专注于正确的优先事项。领导者在招聘和考虑团队问题时，所犯的第一个错误是，他们首先就没有想过自己的优先事项。
假设你已经想清楚了自己的优先事项，那么接下来的问题不应当是“我们如何完成这些优先事项？”，而应当是“谁应当来完成这些优先事项？”——这正是下一个大错误出现的地方。大多数领导者不会这样思考。他们考虑的是“什么”和“如何”的问题——“我们需要做什么？我们需要如何去做？”，而不是“我们需要团队中的哪些人来完成这件事？”因此，第二个问题完全围绕那个“谁”展开。一旦你理解了某项优先事项，就要问：我们需要团队里的谁来完成它？从这里开始，就需要遵循一套结构化的流程。大多数领导者没有这样做，因为他们从一开始就没有问对问题，同时也因为被各种噪音分散了注意力：会议、电话会议、每天200封邮件，以及其他接踵而至的事情。他们没有真正投入精力去招聘合适的人，也没有去思考如何将团队与正确的优先事项对应起来。
Knowledge@Wharton： 你们在书中写道，管理中的这一环节最令领导者感到棘手。领导者如何才能更好地挑选合适的人选？
Foster： 这大概要从承认他们通常所犯的错误开始。平均而言，几乎所有研究都证明，领导者大约有50%的时间会犯错。一半的时候，他们的判断与抛硬币无异，而且是错的。而且，他们往往依赖大量缺乏依据的技巧——我们称之为“巫术式招聘伎俩”。例如，如果我在面试一位英国人，他发量稀疏，还有点古怪的幽默感，我可能会想：“你知道吗？他真聪明。我说不上来为什么，但我真的很喜欢这个人。”我们往往会把自己投射到所见之人身上。
然而，我们并未意识到自己有着种种无意识偏见。因此，第一步——甚至在你提出正确问题之前——就是承认你此刻正在犯的错误。
Knowledge@Wharton： 你们如何着手移除表现不佳的员工，并使……因此，最首要的部分是——
Street： 首先要了解你的团队中哪些是A类、B类、C类人员——如果你想用这样一套分类体系来对团队进行划分的话——而这又要回到优先事项上。Alan前面稍早提到过一个我们称为记分卡的工具，它基本上记录了你的使命以及你所追求的关键优先事项。最优秀的领导者会抽出一些时间，或许每季度一次，坐下来审视这些优先事项，将团队与之对照，并自问：“我对这些人能完成这些事情，感觉有多踏实？”
如果你心中有任何疑虑，如果你想着“也许是五五开吧”，那就不太好。你需要的是更高的把握程度，即90%甚至100%的把握，确信这些人能够完成这些优先事项。
Foster： 我想到一位客户——在我们的脑海里，如果你想着“也许是五五开吧”，那就不太好。你需要的是更高的把握程度，即90%甚至100%的把握，确信这些人能够完成这些优先事项。a 我只允许保留50%的团队成员，谁会留在我的船上？”然后他说：“好，那如果我允许保留75%的团队成员，我会把谁加入团队？”接着他说到85%。到了85%时，他说：“谁不在这个团队里？谁不在这条船上？”他又说：“到那时，我必须照照镜子，问自己一些相当艰难的问题，即这些人今后是否仍是合适的人选，并做出一些艰难的决定。”
Knowledge@Wharton： 你们是否有一些在管理“人员”方面做得非常出色的领导者的例子？他们与其他领导者有何不同？
Street：从流程角度看，我们合作过的最优秀的领导者，首先会根据优先事项审视自己的团队。第二，他们确实会让能力较弱的人员离开——在某些情况下，这意味着将他们调到公司或组织中的其他岗位。然后，第三，他们会在招聘上表现得非常积极进取。
我想到的是Kristin Russell。她曾任科罗拉多州的前信息技术负责人，我记得她在甲骨文（Oracle）担任过一些重要职务，还在几家大型IT机构工作过。她视自己为首席招聘官。她说：“你知道吗，我或许是首席信息官（CIO），但我真正的工作是首席招聘官（CRO）。”她始终在寻觅优秀人才，不断物色有趣的人选，这些人或许能被她引入自己的组织，或者她可以推荐给组织内部或其他机构的人。接着，她还会遵循一套结构化流程来真正招募这些人，这也是另一个诀窍所在。关键在于认识到你必须拥有这些人，时刻戴上首席招聘官的帽子，然后依照结构化流程，围绕优先事项招募他们。
Foster： 如果你审视我们曾经访谈过的每一位高管，看看他们最大的风险或遗憾是什么——也就是他们希望当初做得不同的事情——遥遥领先的第一位是：“我真希望自己早点采取行动，处理那些我心底知道并不适合团队的人。”但我们会感到矛盾。我们会想：“也许是我自己的错，他们表现不佳，也许我应该再给他们一次机会，也许这样做会显得不好看——对我而言会显得不好看。”我们非常擅长为“明天会不一样”找理由，我们会采取行动，但就眼下而言，还是让团队维持现状吧。
Knowledge@Wharton： 能否再多谈谈面试流程？你们发现的最常见错误有哪些——也就是人们所犯的那些“巫术式招聘”错误。如何才能消除这些错误？
“五个确实是我们人类能够处理和记忆的优先事项的绝对上限。”–Randy Street
Street： 当然，我们可以就此来回聊聊，因为这是一个丰富的领域。我想到的一个非常非常常见的问题，是假设性问题，我们称之为“算命式提问”。“Nicole，如果你加入我们的团队，而我们目前的团队有些运转失灵，你会如何改善？”这是一个面向未来的问题。问题在于，你得到的是假设性的回答。如果你问我：“你知道吗，Randy，我知道你小时候关注过航天飞机和阿波罗计划。你会如何登上月球？”我其实能回答这个问题。我知道如何登上月球。但这并不代表我能把你送上月球。这里的道理也是一样。基于你的教育背景、你见过的例子，你完全可以编造出答案。遗憾的是，这并不能真正预测一个人将如何表现。一个人过去的表现才是预测因素，而不是对未来的某种推测。所以，不要问假设性问题。
Foster： 我们还看到另一种“巫术式”手法，我们称之为“追求者”。这是指，你知道眼前是一位不错的候选人，于是感到巨大的压力，想要给对方留下深刻印象，并想方设法让对方加入你的公司。于是你滔滔不绝地向对方介绍公司有多么出色，以及你当初为何加入，你只是在试图推销。结果，四十分钟过去了，你却忘了向对方提任何问题，然后你会想：“我挺喜欢他的，但我大概本应该再深入一点了解。”
Street： 同样，我们试图通过数据来了解——这个人究竟是怎样的人？这是否意味着他们……在你面前，你感到巨大压力，想要给对方留下印象，并想方设法让对方加入你的公司……ct 他对秃顶、英国籍男性所怀有的那种奇特吸引力 [like himself]——“我认为他们在这份工作中会表现得非常出色。”
我们往往像艺术评论家一样。你看到墙上的一幅画，出于某种原因喜欢它，却说不清为什么，只是觉得喜欢。于是，你最终就雇用了那个人。可能是共同的兴趣，或共同的背景之类，结果你雇用人选时，看的并非他们能为你和你的团队做些什么，而是一种没有任何真实数据支撑的直觉。
Foster： 上周我有一位客户，我问他：“那你为什么把这个录用机会给了首席财务官？”首席执行官对我说：“他个子高，让人很放心。”这或许是真的，但这并不等同于能够按时结账、执行并购，或做好你真正需要他们完成的事情的那个人。
Knowledge@Wharton： 接下来谈谈PWR评分中的“R”部分。领导者如何建立能够带来成果的关系？
Foster： 我不清楚你们的日程如何，但我的日程里充满了会议，而且一直如此，并且会议似乎越来越频繁、越来越长。我们发现，这在美国乃至全世界都是如此。我们发现，往往是错误的人，在错误的时间，以无序的方式，就错误的事情聚在一起讨论。会议缺乏健康的冲突，也缺乏任何协调感与向前推进的感觉。因此，我们首要做的一件事，就是解释：良好的关系并不只是彼此喜欢，而是——我们如何在这里实现协调？我们如何让合适的人在合适的时间聚在一起？或许，约一半会议应当缩短30分钟，而其中一些则应当长得多。我们大多数人的日程，看起来与两年前大同小异。我们没有更新我们在与谁交谈、何时交谈、以及为何交谈。
Street： 协调一致是关键着力点之一。另外两个重要着力点是：与团队建立承诺，以及对团队提出挑战。大多数领导力理论、领导力书籍和培训项目，正是将精力集中于这两点。建立承诺，关乎彼此之间的相互承诺、对组织与事业的承诺，以及对领导者的承诺——显然，作为领导者，你能够并且应当做的事情有很多。其中最重要的，是你如何在团队面前展现自己作为领导者的形象。这时，以身作则便显得尤为重要，还包括践行承诺，以及作为领导者把事情落到实处。此外，还包括你如何为团队搭建舞台，使其能够形成彼此之间的相互承诺。
最具挑战性的部分在于：你如何挑战团队，使其做到最好？这正是动力与激励发挥作用的地方。在这里，你要开始推动人们超越他们独自认为自己能够做到的极限，并让他们看到，当集体才能汇聚到一个团队之中时，能够实现什么。协调一致、随后促使团队做出承诺，以及对团队提出挑战，这三大杠杆似乎确实是最关键的，它们构建起一种“一加一等于五”的关系，并在成果方面产生倍增效应。
Knowledge@Wharton： 许多会议其实只是在汇报进展。你能否提出一些方法，使会议变得更有意义？
Foster： 我们相信健康的冲突。我们认为，如果你没有感到些许不自在，或者感觉不到自己是在身体前倾地投入讨论，那么你很可能谈论的是错误的事情。这不是关于流程更新、日程安排之类的事务。关键在于：我们如何直击那些根本性分歧的核心，也就是那些同样聪明的人产生分歧的地方？让我们来谈谈这些。你要的是思想的碰撞。如果一场讨论令人难以忘怀，那么你或许应该调整议程。
“我们发现，最投入的团队往往确实经历过一些相当艰难的时期。他们并非只是在阳光明媚的周日驾车兜风，而是真正经历了九死一生。”–Alan Foster
Street： 我们之前提到过的 Atul Gawande 所做的事情是：他彻底颠覆了例会，将其整个废弃，并基本上对所有人说：“你们必须提交一个我们要解决的问题，这次会议将是一场解决问题的会议，而非进展汇报会。”起初，人们对此非常不适应。但随着时间推移，我认为这对团队而言变得令人振奋，因为如今他们聚在一起，是为了真正应对实际问题、解决实际问题，而不是互相汇报进展。
Knowledge@Wharton： 承诺对团队的成功有多重要？你认为它是与生俱来的，还是领导者能够培养出来？
Foster： 我们认为承诺非常重要。如果你感觉同事并不支持你，那么你很可能会陷入困境。我们发现，最投入的团队往往确实经历过一些相当艰难的时期。他们并非只是在阳光明媚的周日驾车兜风，而是真正经历了九死一生。正如温斯顿·丘吉尔所说：“如果你正身处地狱，那就继续走下去。”
我们发现，最投入的团队都经历过一个极为关键的“熔炉时刻”，在那里他们学会了协作；而我们也注意到，另一些领导者会尝试加速这一过程以及相关讨论。我们认识的一些最优秀的领导者会说：“在某个时刻，这个项目、这个团队会变得很糟糕，会非常艰难，会变成……我们也不知道它会变成什么样子。”到那时，我们能够彼此依靠的是什么？提前进行这样的对话，几乎就像是为艰难时期做演练，这真的能带来不同。
Street： 有两位领导者让我想到。一位是 Caperton Flood，他曾是我们在 Bain & Company 的同事，他确实会提前进行这样的对话。当项目团队组建时，[他问道，]我们在做这个项目时，愿意彼此做出哪些共同承诺？这时，人们会说：“嗯，你知道吗？我倾向于不在晚上8点之后工作，因为我有孩子，我想哄他们睡觉。”那么，如果客户打来电话，有紧急事务，怎么办？因此，他们会在真正面对现实情境之前就先解决这些问题，这正是 Alan 所分享的“演练”。他们还起草并签署了这份文件，上面写着：“这是我们承诺要做到的事。”这是其中一种做法。
另一个让我想到的例子是 John Zillmer。他曾一度负责 Aramark 的一个部门，接手时，他的上司说：“嘿，John 将接手这项业务，他将成为这项业务的看管人。”而 John 心想：“看管人？我不想当看管人。”这是一项表现不佳的业务，他不想仅仅看管这项表现不佳的业务。于是，他带着新团队离开办公地点，去了外地，基本上把过去一年的所有业绩都分享了出来，而这些业绩并不太好。然后他说：“好吧，我希望你们明天早上8点回来，我们要做点事情——并且穿上你们的健身短裤。”领导者们心想：“健身短裤？糟了。”第二天，他们穿着健身短裤出现了，然后一辆面包车把他们载到了赛车场。这正是经典的团队建设活动，他们一起度过了愉快的赛车时光。回来之后，John 说：“好了，看来你们能学会新的技能。所以我想知道的是，作为一个团队，你们愿意做什么？这里有什么可能性？”
在接下来的几个小时里，这群人开始相互挑战，并提出了比 John 所设想的更高的目标。在这一年中，他一直在培育这种精神。他说：“好了，约定是这样的：如果我们能实现这些目标，明年我们就再来，我们会参加为期三天的赛车课程。”因此，第一季度，他们完成了业绩指标，John 寄给他们赛车手套，并附上一张写着“恭喜”的字条。第二季度，他们仍然完成了业绩指标，他给他们寄去印有各自名字的赛车服。第三季度，他们又完成了业绩指标，他寄去了头盔。果然，他们做到了，次年他们前来参加了那场精彩的三天课程。这充分说明，领导者通过创造共同的体验，几乎可以在原本缺乏承诺的团队中“制造”出承诺。在共同体验的基础上，他们承担起责任，最终交出了成果。
Knowledge@Wharton： 作为最后一个问题，让我们把所有内容整合起来：如果你审视你所谈到的三要素（P、W 和 R），领导者如何才能提升其团队的 PWR 得分？
Foster： 我们发现，我们的许多客户会坐下来与团队进行一次对话，他们会问：“我们的 PWR 得分是多少？”团队会回应：“你到底在说什么？”然后，客户会解释：“好，大家注意，拿出一张纸，拿出一支笔，现在把下面这些问题的答案写成1到10之间的一个数字：我们在多大程度上拥有正确的优先事项？我们是否把合适的人放在了合适的岗位上，并且关系运转良好？”然后，他们都举起自己的分数，然后——
Street： 然后把你的三个数字相乘。
Foster： 每个人的分数都不一样，这会激发大家的好奇心和困惑，比如：“真的吗？你给这项打了四分？我给它打了九分。”然后，这就引出了恰当的讨论。而我们最优秀的客户所做的，并不只是把它当作一次性的对话。他们会真正开始按月度或季度对其进行跟踪。
Street： 回溯到“大统一理论”，PWR 得分的妙处在于，它确实能够揭示问题所在。因此，如果你的整体 PWR 得分是432，你打算怎么办？你在哪些方面较弱？是优先事项不清晰吗？是“人”不对吗？是关系运转不良吗？它能让你作为一名领导者，以及作为团队，迅速看清问题。顺便说一句，这是领导者与团队共同完成的练习，而不是在真空中进行的事情。你可以借此审视并说：“我们需要做些什么？我们如何从432提升到500、600、700甚至更高？”
这会成为一个极具澄清作用的工具，用于识别问题，并聚焦于那些将推动成果的问题。其妙处在于，研究表明，如果你能够推动 P、W 和 R，你将取得成果，你的成功程度将比一般领导者和一般团队高出几个数量级。这才是乐趣真正开始的地方。
本文经授权转载自 Knowledge@Wharton，即宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。”。发表本文并不意味着世界经济论坛认同其中观点。
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作者：Alan Foster 是 ghSMART 的顾问，作为领导力顾问和公众演讲者，他帮助领导者取得成果。Randy Street 是 ghSMART 的管理合伙人，也是《Who》一书的合著者。他是董事会和首席执行官的领导力顾问，also 是享誉国际的公众演讲者。
图片：一名男子走过香港中环金融区附近的空旷街道。REUTERS/Carlos Barria。
