彼得原理说明:在各种组织中,由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔,因而雇员总是趋向于被晋升到其“不称职的地位”,意味着所有经理都是不称职的。本研究分析了131家公司近40,000名销售人员作为员工和经理时的绩效数据,发现公司有提拔最佳销售员的一套制度,但这些员工最终在管理层表现糟糕,而且除了预测员工的管理能力,还可以通过其他维度来评估员工的绩效。

1969年,劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔发表了《彼得原理》,提出了一个揭示组织内部职能漏洞的滑稽理论。“彼得原理”是指,组织对工作表现好的员工进行晋升提拔,但员工总是趋向于被晋升到其“不称职的地位”。50年后,彼得和赫尔可能会发现有很多人因为在一些和管理完全不同的领域取得成功而被提拔到重要的管理职位。

原则上,提拔本职工作做得好的员工并没有错。如果最佳篮球运动员能成为最佳教练,那么教练职位可能就是突显这个运动员才能的最佳方式。同样地,如果在电影业或房地产业的成功人士也能够成为成功的管理人员,那就说明显要人物就应该占据最高职位。

彼得原理的关键在于,一个人在某一领域获得成功并不说明他在更高层次的领域也会获得成功,但是受到提拔的员工往往是基于他们在当前职位的表现,而不是他们在提拔后的职位上的表现。毫无疑问,彼得原理在工程、医药和法律等技术领域尤为明显,在这些领域,曾经是优秀员工、被提拔为经理之后就表现差劲的人比比皆是。

如果这是准确的,那么彼得原理对组织而言并不是件好事,因为越来越多的研究表明优秀的经理人在建设和维护富有成效的组织中起到了重要作用。比如,Lazear等人(2015)发现企业老板的素质能力存在很大差异,与最差劲的老板相比,最好的老板能带领其员工使产量提高10%以上。同样地,Bloom和Van Reenen(2007)研究表明,不同管理实践的差异可以解释各国企业生产率的总体差异。这些论文表明,当企业将缺乏管理能力的人提拔到管理层时,企业的生产力就有可能大幅下降。

彼得原理的实证研究

我们研究了企业在多大程度上对表现优异的员工进行了晋升,或者他们是否提拔了那些最具管理潜能的员工(Benson等人, 2018)。利用131家公司近40,000名销售人员分别作为员工和经理时的绩效数据。我们研究发现公司有提拔销售员的一套制度,但这些员工最终在管理层表现糟糕,而且除了预测员工的管理能力,还可以通过其他维度来评估员工的绩效。

我们做这个针对销售人员的研究有两个主要原因。首先,众所周知,成为优秀销售人员所需的自信、魅力和毅力品质与管理销售团队所需的领导力、战略规划和管理技能是不同的。其次,销售环境让我们能够分别衡量一个人作为员工和经理时的工作表现。

尤其是我们通过计算销售员工为公司带来的收益来衡量他/她的工作表现,通过计算销售经理提高其下属的销售额(限定需求等因素和一个员工的基本销售能力)来衡量其工作表现。

图1 销售业绩和晋升的可能性

图片来源:voxeu
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图1展示了我们实证研究的主要结果。也许不出所料,我们发现销售业绩与晋升可能性高度相关。我们可以看出:一个员工被提拔的可能性随着上一年销售业绩的增加而稳步提高。如果一个员工的月销售量是另一个同事的两倍,那他/她在这个月受到提拔的可能性就比另一个同事高15%左右。

这个简单的事实不一定能验证彼得原理——如果最佳销售员工也能成为最优秀的经理人,那么提拔最佳员工与胜任最佳经理职位之间就没有矛盾了。然而,值得注意的是,在那些被提拔成经理的人中,提拔前的销售业绩实际上与管理成果成反比。一个经理在被提拔前销售额增加一倍相当于经理人增值下降7.5%;也就是说,与那些被提拔前销售业绩较差的经理相比,该经理领导的下属的销售额增值低7.5%。

我们研究发现,这种模式的形成可能是因为公司在做出晋升决策时对业绩好与业绩差的销售员工实行不同标准。图2恰恰说明了这点,该图展示了刚被提拔的经理给公司带来的预期增值。研究这些刚被提拔的经理的素质能力,我们可以知道,公司对不同类型的员工采取不同的晋升标准:如果一家公司只提拔一个销售业绩低但有超高管理潜能的员工,那么这个员工有可能会成为一个很棒的经理。同样地,如果一家公司选择提拔销售业绩高的员工而不顾其管理能力,那么这个员工的管理素质将会非常低。的确,图2显示,顶级销售人员似乎遵循较低的标准。从本质上讲,无论他们是否知道,企业在做出晋升决策时似乎出于自身利益而有所歧视。

图2 作为经理时的工作业绩除以作为销售人员时的工作业绩

图片来源:voxeu

相比之下,我们确定了另一个可衡量的员工属性——团队合作经验——企业可以用它来预测员工的管理潜能。我们研究让员工们信任单个销售产品的方式,观察团队合作经验。有更多团队合作经验的销售员工是那些在特定销售中进行频繁协作的人,比如挖掘销售机会然后告诉同事,或者延续其他同事签的交易合同。我们发现,尽管拥有更多团队合作经验的员工一旦受到提拔将会成为更好的经理,但企业并不会因为这样而增加他们的晋升机会。

企业和经理的经验教训

既然彼得原理已经成为管理者中众所周知的现象了,那么为什么企业会这么做?我们的数据显示,彼得原理可能是由于企业尽最大努力激励其员工而造成的不幸后果。Baker等人(1988)和Milgrom和Robert(1992)指出,晋升机制往往在组织内部发挥双重作用:一方面指派最佳人选担任管理职位,另一方面激励员工们在当前职位上脱颖而出。如果企业基于管理潜能而非当前绩效来提拔员工的话,那么员工努力工作的积极性就会下降。

我们还发现公司似乎意识到激励机制与职位胜任之间的权衡,也已经采取了措施减少其成本。首先,组织可以为高绩效员工下发奖金,避免把晋升当作激励方式。事实上,我们发现那些更倾向于用佣金、奖金等来激励员工的公司在做晋升决策时也不那么看重员工的销售业绩。其次,我们发现,当提拔员工成为经理且需要他/她领导更大的团队时,企业就不那么重视销售业绩了。这也就是说,当经理的职责增加时,企业在选拔人才时似乎更重视其在管理方面的素质能力。

我们的研究表明,企业很大程度上意识到了彼得原理的存在。但比起简单的加薪,员工们更重视晋升,因此企业可能不想完全放弃晋升这种激励方式。然而,如果将员工当前工作绩效与其未来职业发展潜力分割开来,可能会最大限度地降低彼得原理的成本。比如,微软和IBM等技术公司长期以来一直执行分裂的职业阶梯,让其工程师在作为员工或经理时都能有所进步。这些举措就不会让企业因为员工在一个领域取得成功而将他们指派到另一个领域了。

作者:

Alan Benson, 明尼苏达大学卡尔森管理学院助理教授

Danielle Li, 麻省理工学院斯隆管理学院助理教授

Kelly Shue, 耶鲁大学金融学教授

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翻译:张丽莉

编辑:万鸿嘉

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