美国面临的一个未言明的问题是，它发展得太早了。它的城市环境是在汽油几乎无限供应且价格低廉的假设下建成的；在尚未互联的世界里，购物中心提供了终极零售环境；机场则服务于“9·11”事件之前的旅行需求。美国热情地率先拥抱创新，但往往因此受损：移动钱包出现之前就已建立的金融系统、为3G之前时代打造的手机基础设施、铜缆电话系统，诸如此类，不胜枚举。如今我们已习以为常的、蜿蜒穿过狭窄机场走廊的安检队伍，芯片加签名支付方式的荒唐至极，大陆腹地的拨号上网速度，都是快速变革带来的混乱在现实中的体现。
威廉·吉布森那句精彩的话——“未来已经到来，只是分布尚不均匀”——道出了技术推动变革式跨越发展的程度。上海时速270英里的磁悬浮列车、布加勒斯特通过移动运营商缴纳停车费、爱沙尼亚惊人的网速、菲律宾率先采用4G，这些都证明了后来进入市场、没有旧有体系需要替换会带来什么。厄瓜多尔或许会成为首个采用数字货币的国家，这并不奇怪，因为它需要改变的东西更少。在建银行成本高得惊人的国家，微信支付完全合情合理。这些创新往往是“变通做法”，并非不受既有约束影响，而恰恰是因为这些约束才得以出现。它们之所以能绕开监管规定，是因为政府要么忙于处理更棘手的问题，要么没有游说团体阻挠变革。
后来者以全新方式起步，力量惊人。如果今天要创办一家报纸，你不会打造《纽约时报》那样的垂直整合供应链，也不会照搬BuzzFeed的做法，建立网站并销售原生内容；你会给1000位有趣的人各配一部iPhone，接入Facebook的分发引擎，再让Facebook在你的内容旁投放广告。不需要销售团队，不需要预先做展示，也不需要在戛纳租船。
如果你现在要创办一家汽车租赁公司，你不会在机场附近买地买车；你会让车主下载一款应用，建立陌生人之间的信任机制，与保险公司协商，并接入微信或WhatsApp，利用它们的API，把需要用车的人和有车的人连接起来。
比其他任何变化都更显著的是，企业正变得更精简、更模块化。你可以把招聘、薪资发放和医疗保险外包，可以借助支付公司处理交易中的麻烦，也可以接入一家物流公司，处理后端事务。企业越来越像精简的接口，是品牌，是吸引人们进入其信任系统的途径。
如今，技术和行为变化的速度如此之快，以至于后来者获得了强大的优势。Seamless可以成为最大的外卖公司，却不拥有任何餐厅；Uber可以成为最大的出租车公司，却不拥有任何车辆；阿里巴巴可以成为最大的零售商，却没有库存。支付宝可以成为一家庞大的金融公司，却没有存款。Facebook可以成为一家媒体公司，却不生产内容。
这是一个不同的时代。成功可能简单到只需拥有最佳客户界面、品牌知名度和庞大的服务器群。但当新的用户界面不断涌现、存储成本不断下降时，你如何保持领先？
我们如今已到达应用程序发展的高峰期。市场不再是一片等待开垦的处女地；新应用很可能必须取代现有应用。这是“数字达尔文主义”的时代，技术和社会的演进速度超过任何组织的适应能力。你能发挥的最大优势，就是为新近成为可能的事物而打造产品。苹果很可能是最后一家推出NFC的公司，并且按兵不动、从其他公司的可穿戴设备失利中吸取教训，这是否正是原因？
我们需要审视演进漏斗和范式转变的概念。大多数改进都是渐进式的，并在设计漏斗内进行。第一台索尼随身听体积笨重、价格昂贵、电池续航差，外观也很糟糕。经过十年缓慢而稳步的线性改进，它逐渐变得更薄、更耐用、更便宜，音质也更好；然而就在产品达到最佳状态时，市场突然转向了CD播放器。这是设计上的范式转变，参数体系和设计目标全都焕然一新，需要围绕它们反复迭代。Redbox是DVD租赁范式下的一项出色创新，却被视频点播彻底颠覆。Coin是在信用卡范式内进行创新的一次可贵尝试，然而NFC支付将使它失去用处。座椅靠背电视和复杂的机上娱乐系统，似乎是改善飞行体验的好办法，直到平板电脑问世。
你必须成为最后进入市场的人，却要第一个进入新范式。
如今有人说，企业不是初创公司，就是老牌企业。新进入者为现代世界全新打造业务，面向新时代设计，采用移动优先的设计，使用以最新软件构建的CRM数据库；他们是敏捷灵活的团队，通过最新的团队管理软件保持联系。相比之下，老牌企业行动迟缓、臃肿、彼此脱节，系统互不相通，预订信息遗失，组织围绕自身部门而非客户来安排，软件则靠修补和变通办法勉强维持。
如果重新起步，采用新的商业模式和新的市场进入方案，才是脱颖而出的最佳途径呢？
有鉴于此，企业的继任管理或许不应再着眼于培养一位接替CEO的人选，而应着眼于创建新公司，让它们在未来接替母公司的角色。
